Autor: Dorota Mejri

Wyobraź sobie grupę ludzi, którzy razem próbują dotrzeć do celu na nieznanym terenie. Bez mapy, bez kompasu, czasem nawet bez wskazówek, w którą stronę iść. Każdy ma swoje pomysły, gdzie mogą być ukryte skarby, ale jeśli lider zespołu nie daje wyraźnych sygnałów, którędy prowadzi droga, wszyscy prędzej czy później utkną w martwym punkcie.

Informacja zwrotna to właśnie taka mapa – pozwala zespołowi zrozumieć, co działa, co wymaga poprawy i dokąd warto zmierzać.

Mapa bez szczegółów. Czyli dlaczego szczerość jest niezbędna.

Miałam okazję współpracować z Michałem, liderem, który nade wszystko pragnął… by jego zespół go lubił. Michał nie chciał sprawiać nikomu przykrości, więc unikał konfrontacji jak ognia. Gdy ktoś przynosił mu raport lub projekt, który odbiegał od jego oczekiwań, nigdy nie mówił tego wprost. Zawsze znajdował wymijające słowa, chwalił, a jeśli raport wymagał większych poprawek, często sam siadał po godzinach i dopracowywał go za pracownika. Był przekonany, że w ten sposób unika konfliktów i podtrzymuje dobrą atmosferę w zespole.

Jednak pewnego dnia sytuacja wymknęła się spod kontroli. Michała zabrakło na ważnym spotkaniu z dyrektorem, więc pracownik sam zaprezentował swój raport. I była to, niestety, bolesna chwila prawdy.  Reakcja przełożonego była szybka i stanowcza: „Ten raport jest niekompletny i nieprzydatny”. Dla pracownika był to zimny prysznic, bo przecież zawsze słyszał od Michała, że jego raporty są „w porządku”.

Zdezorientowany, natychmiast po powrocie Michała, zwrócił się do niego z pytaniem: „Dlaczego nigdy mi nie powiedziałeś, że coś jest nie tak? Przecież poświęciłem na to sporo czasu i myślałem, że jest dobrze!”. Michał poczuł się skonfrontowany z czymś, od czego próbował uciec. Uświadomił sobie, że unikanie szczerości, by nie popsuć atmosfery, doprowadziło do sytuacji, w której pracownik czuł się oszukany, a sam Michał stracił wiarygodność. Choć jego intencje były pozytywne, unikanie krytyki sprawiło, że pracownik nie miał szans się poprawić, bo nigdy nie usłyszał, co robi nie tak.

Czasem liderzy pytają mnie: „A jeśli taki feedback pogorszy nasze relacje?”. Moja odpowiedź brzmi: autentyczna, konstruktywna informacja zwrotna buduje, a nie niszczy relacje.  Lider, który mówi prawdę o pracy, pokazuje, że wierzy w możliwość poprawy – i w rezultacie naprawdę wzmacnia relacje.

Michał sądził, że chroni atmosferę w zespole, unikając trudnych rozmów, ale zamiast tego wprowadził zespół w pułapkę fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Mapa zespołu była pełna białych plam.

Feedback działa w obie strony. Lider też potrzebuje wskazówek.

Lider powinien udzielać informacji zwrotnej, ale, co może być znacznie trudniejsze, być gotowy przyjmować ją od pracowników.  Liderzy, którzy przyjmują feedback od swoich zespołów, budują kulturę otwartości i zaufania. Wielokrotnie rozmawiałam na ten temat z liderami, przekonując ich do tego, że jeśli chcą, aby pracownicy dobrze reagowali na informację zwrotną, to najpierw sami powinni pokazać, jak taka reakcja powinna wyglądać. Dobrym pomysłem jest zadanie pracownikom dwóch pytań: 1. Co w moich działaniach pomaga Wam osiągać rezultaty i budować zaufanie w naszym zespole? 2. Co w moich działaniach utrudnia Wam osiąganie rezultatów i zmniejsza zaufanie w zespole?

Tu oczywiście pojawia się pierwszy punkt oporu: „A jeśli dowiem się czegoś bardzo nieprzyjemnego?”. Wtedy odpowiadam: „Pracownik tak o Tobie myśli, bez względu na to, czy o tym wiesz, czy nie. Jeśli będziesz wiedział, możesz to zmienić i dzięki temu zbudować lepszą relację”.

Jeff Bezos, twórca Amazona, słynie z tego, że regularnie prosi o feedback – zarówno od klientów, jak i od pracowników. To dzięki ich uwagom Amazon nieustannie wprowadza innowacje. Lider, który słucha, to lider, który zawsze ma aktualną mapę.

Informacja zwrotna to nie krytyka. To wskazówki na drodze.

Doskonałym przykładem lidera, który potrafił mistrzowsko udzielać feedbacku, jest Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu. Gdy obejmował stanowisko w 2014 roku, firma była w trakcie transformacji i potrzebowała nowego podejścia zarówno do technologii, jak i kultury pracy. Nadella szybko zrozumiał, że kluczowym elementem sukcesu będzie otwarta i oparta na zaufaniu komunikacja – w tym odpowiednie podejście do informacji zwrotnej.

Nadella wprowadził w Microsoft kulturę „growth mindset” (mentalności rozwoju), która kładła nacisk na naukę z błędów. Podczas spotkań i przeglądów projektów nie skupiał się na krytykowaniu porażek czy wypunktowywaniu win, ale raczej na wspólnym analizowaniu, co można zrobić inaczej, aby lepiej wykorzystać szanse w przyszłości. Na przykład, gdy zespół pracujący nad chmurą Azure napotkał poważne trudności w konkurencji z Amazon Web Services, Nadella nie oskarżał swoich pracowników o brak efektywności. Zamiast tego jasno wskazał, że problem leży w podejściu do klientów: firma była zbyt skupiona na sprzedaży produktów zamiast na rozwiązywaniu problemów użytkowników. Podczas warsztatów Nadella i jego zespoły omawiali, co można zrobić, aby zmienić ten kierunek. Skupiono się na edukacji zespołów sprzedażowych i ulepszaniu doświadczeń klientów, co zaowocowało ogromnym wzrostem udziału Azure na rynku w kolejnych latach.

Wielu liderów boi się, że dawanie feedbacku zostanie odebrane jako krytyka. Tymczasem dobra informacja zwrotna to jak pomocna notka na marginesie mapy: „Z tej strony idzie się szybciej, ale trzeba uważać na bagna”. Nie chodzi o to, by podcinać skrzydła, ale by wskazać, gdzie warto coś poprawić, by uniknąć kolejnych błędów.

Nadella konsekwentnie demonstruje, że feedback to nie ocena końcowa, lecz część procesu ciągłego doskonalenia. Zamiast stawiać ludzi pod ścianą, daje im przestrzeń do refleksji i inspiruje do działania. Dzięki jego podejściu Microsoft nie tylko odzyskał dawną pozycję na rynku, ale stał się firmą, którą pracownicy postrzegają jako miejsce sprzyjające nauce i innowacjom.

Docenianie jest jak kompas. Utrzymuje kurs.

Jednym z najlepszych przykładów liderki, która doskonale chwali i motywuje ludzi, jest Indra Nooyi, była dyrektor generalna PepsiCo. Nooyi była znana z wyjątkowego podejścia do doceniania pracy swoich zespołów i budowania pozytywnej kultury organizacyjnej.

Jednym z jej najbardziej inspirujących zwyczajów było pisanie osobistych listów do rodzin pracowników, w których wyrażała wdzięczność za ich wkład w sukces firmy. Podczas gdy większość liderów ogranicza się do formalnych podziękowań w pracy, Nooyi rozumiała, że prawdziwe uznanie powinno być bardziej personalne. Listy te były szczególnie wartościowe dla rodzin pracowników, które mogły zobaczyć, jak ich bliscy przyczyniają się do rozwoju firmy i jak ważną rolę odgrywają.

Przykładem jej podejścia było docenienie zespołu odpowiedzialnego za rozwój zdrowych produktów w PepsiCo. Nooyi nie tylko chwaliła ich publicznie na spotkaniach, ale także mówiła w wywiadach o ich pracy, podkreślając, jak innowacyjność i zaangażowanie tego zespołu wpłynęły na wizerunek firmy. Używała konkretów: zamiast ogólnych pochwał, podkreślała dokładnie, co zostało zrobione dobrze, jak np. prace nad obniżeniem zawartości cukru w produktach czy innowacyjne opakowania.

Feedback jest szczególnie ważny, gdy chodzi o docenianie pracy. Pochwała za dobrze wykonane zadanie pokazuje, że jesteśmy na właściwym kursie.

Zdolność Nooyi do dawania trafnego, szczerego feedbacku, zarówno w formie pochwał, jak i wskazówek do poprawy, budowała ogromne zaufanie w zespole. Pracownicy PepsiCo czuli się nie tylko zmotywowani, ale także dumni z tego, co robią. Dzięki takim działaniom Nooyi stała się wzorem liderki, która traktuje uznanie jako kluczowy element budowania zaangażowania i rozwoju ludzi.

Feedback, który inspiruje do działania. Nie uzależnia od lidera.

Kamil był bardzo zaangażowanym szefem, był przekonany, że im więcej bierze na siebie, tym bardziej buduje swój autorytet i szacunek w zespole. Był obecny w każdej decyzji, każdym projekcie, nawet najmniejszym zadaniu. Chciał wiedzieć o wszystkim, dosłownie o wszystkim. Bez jego wiedzy i aprobaty nie można było zamówić długopisów, a każdy drobiazg musiał przejść przez jego biurko. Wydawało mu się, że w ten sposób pokazuje, jak bardzo jest zaangażowany.

Kamil wierzył, że taka kontrola wzmacnia jego pozycję lidera. W końcu, jak sądził, „dobry szef trzyma rękę na pulsie”. Ale im bardziej angażował się w szczegóły, tym mniej czasu miał na kwestie strategiczne. Jego zespół nie mógł podjąć żadnej decyzji bez jego aprobaty, więc czekali na niego z każdym pytaniem. Z czasem pracownicy przestali nawet próbować działać samodzielnie – w końcu szef chciał mieć wszystko pod kontrolą, więc zaczęli to respektować.

Aż któregoś dnia Kamil wylądował na dłuższym zwolnieniu lekarskim, co było zresztą konsekwencją jego stylu pracy. Od tego momentu w firmie zapanował chaos. Zespół, przyzwyczajony, że decyzje podejmuje tylko on, był zagubiony i bezradny. Pracownicy nie wiedzieli, co robić, kto podejmuje decyzje i jak ruszyć z pracą bez aprobaty Kamila. Nawet przy prostych zadaniach, takich jak zamówienie materiałów biurowych, zaczęły się telefony i konsultacje: „A co na to Kamil?”.

Ten przypadek pokazuje, że jeśli pod nieobecność lidera zespół wpada w panikę, to znaczy, że lider nauczył ich… zależności od siebie. Być może nieświadomie, ale skutecznie wyeliminował inicjatywę i odpowiedzialność w zespole, przekazując komunikat: „Nie daję Wam autonomii, bo ja wiem lepiej”. Z perspektywy długoterminowej takie podejście ogranicza rozwój pracowników i sprawia, że lider staje się jedynym punktem decyzyjnym, a nie mentorem czy przewodnikiem.

Dobry lider nie przywiązuje ludzi do siebie, ale daje im narzędzia i swobodę do podejmowania decyzji, nawet gdy nie ma go na miejscu. A robi to, umiejętnie zadając dobre, rozwojowe pytania. „Co według ciebie jest sednem problemu?”, „Jakie działania już robiłeś w tej sprawie?”, „Co, z twojej perspektywy, będzie dobrym pierwszym krokiem?”, „Kto najlepiej ci pomoże w tej sprawie?”

W prawdziwym przywództwie chodzi nie o kontrolę, ale o zaufanie i wzmacnianie zespołu – tak, by każdy czuł się odpowiedzialny i samodzielny.

Budowanie kultury otwartości. Lider jako przewodnik.

Na koniec warto zapamiętać, że dobry lider to nie tylko ktoś, kto „kieruje zespołem”, ale ktoś, kto wspólnie z nim odkrywa najlepsze drogi do celu. Feedback jest narzędziem, które umożliwia taką podróż. Jeśli dajesz informacje zwrotne w sposób szczery, empatyczny i otwarty, zyskujesz coś więcej niż efektywność – budujesz relacje oparte na zaufaniu.

Michał z naszej historii nauczył się, że unikanie trudnych rozmów nie rozwiązuje problemów. Kamil z pewnością będzie musiał zrewidować swój styl zarządzania dla dobra zespołu i dla swojego zdrowia. Jeśli chcesz, by Twój zespół osiągał szczyty, musisz być przewodnikiem, który jasno mówi, którędy prowadzi droga, ale też słucha uwag innych. Bo jak mawiają doświadczeni podróżnicy: „Mapa to nie wszystko – ważne, żeby słuchać towarzyszy podróży”.