Menedżerowie często zastanawiają się, skąd biorą się ich niepowodzenia w delegowaniu, przeciążenie i narastające zmęczenie. Zwykle proszą o narzędzia, jak to robić lepiej, jak radzić sobie z oporem zespołu, jak wreszcie uzyskać upragniony czas na to, co naprawdę ważne.

A jednak, gdy zatrzymamy się przy pytaniu o prawdziwe przyczyny, niemal zawsze wracamy do tego samego miejsca: do przekonań, które w ciszy i pod powierzchnią decyzji wpływają na to, co i jak delegujemy.

Poniższa historia opowiada o tym, co najczęściej dzieje się właśnie tam, w głowie menedżera, gdzie decyzja „zrobię to sam” zaczyna wydawać się najbezpieczniejszym wyborem.

 „Kiedy weszłam do sali, było jeszcze przed dziewiątą.
Kilka osób już siedziało przy stole, ktoś kończył kawę, ktoś zerkał w kalendarz, ktoś pisał coś w laptopie, głośno i pośpiesznie stukając w klawisze.  Atmosfera była spokojna, ale czuć było tę mieszankę niepewności i zaciekawienia, która często pojawia się na początku warsztatu, kiedy uczestnicy nie wiedzą jeszcze, czego się mogą spodziewać.

Przedstawiłam się krótko. Kilka zdań o tym, po co się spotykamy i jak będzie przebiegał nasz warsztat. Bez długich wstępów. Umówiliśmy się na rozmowę o codzienności menedżerskiej, tej, o której zwykle nie ma czasu porozmawiać na spokojnie.

– Zacznę od pytania. A was proszę o odpowiedzi. – powiedziałam po chwili.

Położyłam na środku stołu plik kolorowych karteczek post- it.

– Jedno zdanie na jednej karteczce – dodałam – Dlaczego szefowie nie delegują zadań?

Przez moment było cicho.
Potem długopisy poszły w ruch.

Pierwsze karteczki pojawiły się szybko.

„Szybciej zrobię sam”.
„Nie mam czasu na tłumaczenie”.
„Wolę zrobić sam niż tracić czas”.

Po chwili dołączały kolejne, bardzo podobne. Jakby ktoś tylko zmieniał słowa, a sens zostawał ten sam.

– No bo tak jest – odezwał się Marek. – Mam wybór, zrobić sam albo tłumaczyć pół godziny. W praktyce wybór jest prosty.

– A potem wszystko zostaje na twojej głowie – skomentował Jerzy.

– Może i tak – odpowiedział Marek – Ale przynajmniej wiem, że będzie zrobione.

Na tablicy zaczęły pojawiać się kolejne karteczki:

„Bo pracownik nie zrobi, jak trzeba”.
„Bo trzeba będzie poprawiać”.
„Lepiej nie ryzykować”.

Marek spojrzał na tablicę a potem na mnie.
– Po prostu boimy się, że coś pójdzie nie tak. To normalne.

Przez moment nikt się nie odezwał. Kilka osób pokiwało głową.

Dopiero po chwili Piotr odchrząknął.
– Ja bym tego nie nazywał strachem. To jest wyciąganie wniosków z doświadczenia. Życiowa mądrość szefa. Delegujesz, słyszysz „zrobione”, a potem się okazuje, że zrobione jak trzeba to to nie jest. I wracasz do punktu wyjścia. A nawet gorzej, bo musisz poprawiać.

Spojrzałam na niego z zainteresowaniem:
– Piotrze, powiedz, proszę, co konkretnie znaczy dla Ciebie „jak trzeba”?

Zastanowił się przez chwilę.
– To ma być zrobione porządnie. Tak, żebym nie musiał poprawiać. Żebym mógł to wziąć i dalej puścić. Bez niespodzianek.

Anna uniosła wzrok znad notatnika.
– Mogę powiedzieć, co ja rozumiem przez „zrobione jak trzeba”?

Piotr wzruszył ramionami.
– Jasne.

– Dla mnie to znaczy, że druga osoba wie, jaki ma być efekt, na co zwrócić uwagę i gdzie są granice jej decyzji, a kiedy powinna przyjść do mnie. – powiedziała spokojnie. – I że ja mam sprawdzone, czy ona rozumie to tak samo jak ja.

– No ale przecież ludzie nie pracują tu od wczoraj, mają doświadczenie, więc jak można zepsuć proste zadanie – zaprotestował Piotr.

– Jasne, że nie pracują od wczoraj, chociaż pewnie niektórzy tak – odezwała się Kasia. – Ale czasem nawet nie sprawdzamy czy mówimy o tym samym. Zakładamy, że ktoś „wie”.

– Albo że powinien wiedzieć – dorzucił Marek.

– No bo powinien wiedzieć – Piotr prawie krzyknął – czy ja mam ciągle zmieniać ludziom pampersy? Bez przesady.

Kilka osób parsknęło krótkim śmiechem.

Z boku tablicy zaczęły pojawiać się kolejne hasła:

„Odpowiedzialność i tak jest moja”.
„Jak coś pójdzie nie tak, to ja ponoszę konsekwencje”.
„Nie lubię świecić oczami za kogoś”.

– I tu koło się zamyka – odezwał się Michał, który do tej pory milczał – Deleguję czy nie, i tak ja za to odpowiadam.

– Ja też nie lubię świecić oczami za pracowników – dodała Kasia – Ani przed szefem, ani przed klientem.

– Dokładnie – ktoś inny przytaknął. – Nikt nie pyta, kto robił zadanie. To i tak będzie moja wina jak coś pójdzie nie tak.

– Nie ma się czemu dziwić, że nie delegujemy – padło z drugiej strony stołu.

– Tylko że to nie wszystko – wtrącił Piotr. – Bo dochodzi jeszcze jedna rzecz. – tu zawiesił tajemniczo głos patrząc przed siebie.

– Jaka? –  zapytała Kasia.

– Ludzie nie chcą się angażować – odpowiedział – niektórzy są leniwi, nie chce im się, robią po łebkach. No takich ludzi mamy.

– A jak pytasz, co jest nie tak, to słyszysz tylko o pieniądzach. – dodał Wojtek

– „Daj podwyżkę, to się zaangażuję” – ktoś zacytował, nie kryjąc irytacji.

– I wtedy łatwo dojść do wniosku, że lepiej zrobić samemu – podsumował Marek. – Bo przynajmniej nie musisz słuchać tego marudzenia.

Zapadła cisza. Nie niezręczna. Raczej taka, w której nikt nie miał ochoty polemizować z innymi, a raczej myślał podobnie.

Na górze tablicy pojawiła się jeszcze jedna kartka:

„Przestanę być potrzebny”.

– Serio? – Ktoś zaśmiał się krótko, trochę nerwowo.
– Nie wiedziałem, że inni też tak mają – Krzysztof odezwał się po raz pierwszy.

– Ja też nie – odezwał się Piotr – Szczerze? Trochę mi ulżyło.

– Piotrze, ale ty serio jesteś niezastąpiony – zaśmiała się Ania – o co Ty się martwisz?

– A weź przestań, nie ma takich ludzi – odparł Piotr

– Myślałem, że to tylko mój problem – dodał ktoś z końca sali.

Odsunęliśmy się kilka kroków i spojrzeliśmy na tablicę z dystansu.

Podobne zdania. Podobne obawy. I kilka głównych problemów.

• Presja czasu.
• Strach przed błędem.
• Odpowiedzialność, którą trudno oddać.
• Obawa przed utratą znaczenia
• I cała lista ocen, które padają w stosunku do pracowników

– No dobra – Piotr przerwał ciszę – To wszystko jest jasne. Ale co z tym zrobić?

Przez chwilę nikt się nie odzywał.

– Zanim przejdziemy do narzędzi – odpowiedziałam – zatrzymajmy się na chwilę. Proszę, żebyście się przez chwilę zastanowili i żeby każdy z was odpowiedział na następujące pytanie: „Która z tych obaw najczęściej pojawia się u ciebie w momencie, gdy myślisz o delegowaniu – i jak to wpływa na Twoją pracę?”

Zapadła cisza. Spokojna. Bez napięcia. Uczestnicy w skupieniu zapisywali odpowiedzi w swoich notatnikach. To był początek bardzo ciekawego spotkania.”

A jak jest u Ciebie? Jaka pierwsza myśl pojawia się, kiedy chcesz delegować zadania, któremuś ze swoich pracowników?

Autor: Dorota Mejri

Komunikacja to jeden z najważniejszych filarów w pracy lidera, a jej jakość bezpośrednio wpływa na efektywność zespołu, zaufanie między jego członkami oraz gotowość do wspólnego realizowania celów.

Efektywna komunikacja jest czymś więcej niż tylko przekazywaniem informacji – jest wyjątkowym i mocnym narzędziem, budującym zrozumienie, kulturę pracy, a przede wszystkim otwartość w zespole.

Jak zauważa Simon Sinek, liderzy muszą nie tylko komunikować cele, ale również inspirować i angażować pracowników w ich realizację. Celem komunikacji jest w końcu nie tylko to, by pracownicy wiedzieli, co mają zrobić, ale by zrozumieli, dlaczego to robią.

W pracy lidera komunikacja staje się zatem pomostem pomiędzy wyzwaniami operacyjnymi a potrzebami ludzi, co szczególnie dobrze widać w sytuacjach, kiedy organizacja stawia czoła trudnym zmianom lub przechodzi poważną transformację.

Dlaczego komunikacja jest ważna?

Współczesne zespoły są złożone, łączą ludzi o różnych stylach myślenia, doświadczeniach zawodowych, wieku czy pochodzeniu kulturowym. Amy Edmondson w swojej książce Firma bez strachu podkreśla, że liderzy muszą umieć tworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się bezpiecznie i mogą otwarcie wyrażać swoje opinie. Tego rodzaju otwarta przestrzeń komunikacyjna pozwala przezwyciężyć naturalne bariery wynikające z różnic indywidualnych oraz tworzy fundament do współpracy opartej na zaufaniu.

Komunikacja pełni także kluczową rolę w osiąganiu wyznaczonych celów. Liderzy, którzy potrafią jasno określać oczekiwania, wzmacniają zaangażowanie pracowników, ponieważ pracownicy rozumieją nie tylko co mają zrobić, ale również, dlaczego i jak ich praca przyczynia się do ogólnego sukcesu organizacji. Im bardziej transparentna i regularna komunikacja lidera z zespołem, tym mniejsze jest ryzyko frustracji, nieporozumień i konfliktów wynikających z niedoinformowania.

Informacja zwrotna – klucz do rozwoju i zaangażowania pracowników

Jednym z najistotniejszych narzędzi komunikacyjnych lidera jest informacja zwrotna.

Kim Scott, autorka niezwykle inspirującej książki Szef wymagający, szef wyrozumiały, podkreśla, że skuteczna informacja zwrotna powinna łączyć szczerość z empatią. Wielu szefów ma z tym kłopot i balansują oni pomiędzy rujnującą empatią     a raniącą agresją. Rujnująca empatia to ograniczanie szczerości dla utrzymania dobrej atmosfery i samopoczucia szefa        i podwładnych. Raniąca agresja to bezpośrednia konfrontacja bez empatii. Kim Scott przekonuje, że tylko radykalna szczerość może zapewnić skuteczne zarządzanie bez utraty ludzkiego oblicza przez lidera. Takie podejście pozwala na konstruktywne kształtowanie zachowań i rozwój pracowników, wzmacniając ich poczucie wartości i motywację do dalszej pracy. Informacja zwrotna staje się tym skuteczniejsza, im bardziej jest zrozumiała i konkretna – powinna odnosić się do zachowań, a nie do osoby, by była odbierana jako wsparcie, a nie krytyka.

Informacja zwrotna to także docenianie pracowników, mówienie o tym, co robią dobrze i w jaki sposób to co robią wspiera zespół i organizację. Lider, który stosuje regularne, konstruktywne docenianie wysiłków pracowników, buduje ich poczucie przynależności i wspólnej odpowiedzialności za sukces zespołu. Takie docenienie może polegać nie tylko na pochwałach, ale również na dostrzeganiu potencjału pracowników i wspieraniu ich rozwoju. Jak zauważa Simon Sinek, docenienie           i zrozumienie wysiłków innych to fundament budowania zaangażowania – im bardziej pracownicy czują się zauważeni, tym większą mają motywację do realizacji powierzonych zadań i celów.

Komunikacja jako narzędzie korygowania zachowań i rozwiązywania konfliktów

W każdym zespole nieuniknione są konflikty i różnice zdań. Patrick Lencioni, opisując pięć dysfunkcji pracy zespołowej, zwraca uwagę, że konflikty mogą stanowić wartościowy element pracy zespołowej, pod warunkiem, że są zarządzane         w sposób konstruktywny.

Komunikacja lidera w sytuacji konfliktu powinna pozwalać na wyrażenie opinii zainteresowanych stron, a także na szukanie wspólnego rozwiązania, które będzie akceptowalne dla wszystkich. Lider, który posiada rozwinięte umiejętności komunikacyjne, potrafi tak poprowadzić rozmowę, by była ona budująca i zmniejszała napięcia, zamiast je pogłębiać.

Równie istotne jest korygowanie tych zachowań pracowników, które nie służą realizacji wspólnych celów. Dobra komunikacja w tym zakresie wymaga od lidera umiejętności konstruktywnego podejścia i wskazywania alternatywnych rozwiązań. Przygotowanie się do trudnej rozmowy, w której lider zachowa empatię, pozwala na skuteczne zmiany zachowań, jednocześnie nie zniechęcając pracownika i nie wywołując oporu.

Komunikacja w procesie zmiany – klucz do budowania zaufania i zaangażowania

Zmiany organizacyjne niosą ze sobą szczególne wyzwania, a ich efektywne wdrożenie wymaga w pełni zaangażowanych      i świadomych pracowników. Kiedy pracownicy nie mają pełnej wiedzy na temat tego, co ich czeka, pojawia się opór wynikający z naturalnych obaw przed nieznanym. Dlatego komunikacja w czasie zmiany jest jednym z najważniejszych aspektów pracy lidera. Ludzie potrzebują zrozumieć, co konkretnie się zmienia i jakie konsekwencje to dla nich niesie. Wyjaśnienie, dlaczego dana zmiana jest potrzebna, jak wpłynie na ich codzienne obowiązki i jakie przyniesie korzyści, zmniejsza niepokój i zwiększa gotowość do adaptacji.

Liderzy powinni jasno określić kroki procesu zmiany oraz uświadamiać zespół, jakie trudności mogą dzięki zmianom zostać przezwyciężone i jakich problemów firma może uniknąć.

Jak zauważa Patrick Lencioni, zespoły, które rozmawiają o zmianach jasno i otwarcie, łatwiej akceptują nowe rozwiązania    i potrafią przekształcać opór w konstruktywną współpracę. Kluczem do skutecznej zmiany jest także otwartość lidera na pytania pracowników i włączenie ich w proces zmian. Pracownicy, którzy są zaangażowani i pytani o zdanie, czują się częścią procesu i są bardziej zmotywowani do działania.

Toyota i filozofia Lean Management – przykład skutecznej komunikacji w zmianie

Inspirujący przykład skutecznej komunikacji w czasie zmian dostarcza Toyota i jej filozofia Lean Management. W japońskich firmach zmiany są procesem ciągłym, zakorzenionym w kulturze doskonalenia.  Kaizen, oznaczający „ciągłe doskonalenie”, opiera się na podejściu, które zakłada aktywne angażowanie pracowników we wdrażanie usprawnień i eliminację marnotrawstwa. Pracownicy Toyoty na każdym poziomie mają prawo zgłaszać swoje pomysły i opinie dotyczące procesów, które mogą być poprawione. Zgodnie z filozofią Lean, to właśnie pracownicy wykonujący codzienną pracę najlepiej wiedzą, jakie usprawnienia są potrzebne, by osiągnąć lepsze rezultaty.

Toyota stosuje też szeroką komunikację w zakresie zmian, w której liderzy tłumaczą zarówno co się zmieni, jak i dlaczego. Dzięki temu pracownicy wiedzą, jakie korzyści przyniosą nowe rozwiązania, jakich problemów mogą dzięki nim uniknąć oraz jak nowe standardy przyczynią się do zwiększenia efektywności pracy. Taka strategia zmniejsza opór, ponieważ zmiany są postrzegane jako wartościowe i wynikające z rzeczywistych potrzeb zespołu, a nie jako decyzje narzucone z góry.

 

Komunikacja jako sposób na usamodzielnianie pracowników, odciążenie lidera i rozwój zespołu.

Kolejnym wyzwaniem w pracy lidera jest odpowiednie balansowanie między zadaniami, które może wykonać osobiście,    a tymi, które powinien delegować. Wiele osób na stanowiskach kierowniczych doświadcza sytuacji, w których pracownicy często zwracają się do nich z pytaniami dotyczącymi szczegółów wykonywanych zadań, nawet jeśli mogliby poradzić sobie samodzielnie. Problem ten wynika czasem z braku pewności pracowników, ale nierzadko wynika również ze sposobu,       w jaki lider komunikuje się z pracownikami i reaguje na ich pytania. Pracownicy, którzy stale uzyskują szczegółowe instrukcje od lidera, mają mniejsze poczucie odpowiedzialności za swoje działania i mniej chętnie podejmują inicjatywę.

Aby temu zaradzić, warto wykorzystać koncepcję Kena Blancharda, w której autor podpowiada, jak zarządzać zadaniami, które niepotrzebnie przechodzą na lidera z inicjatywy pracowników. Zadania, które należy wykonać, Blanchard nazywa metaforycznie „małpami”, podkreślając ich niezwykłą wprost zdolność, do wspinania sią na wyższe poziomy zarządzania, pomimo, że pracownicy operacyjni mogą je rozwiązać samodzielnie.  Zachęca, aby lider nauczył się odpowiednio reagować na próbę przekazania mu takiego zadania, zadając pracownikom pytania, zamiast dostarczać gotowych rozwiązań. Zadawanie pytań takich jak: Co sądzisz o tej kwestii? W jaki sposób to wpływa na twoją pracę? Co jest kluczowym problemem? Jakie mogą być konsekwencje tej sytuacji? Jakie rozwiązania widzisz? Co już robiłeś w tej sprawie? Co według ciebie będzie najlepszym krokiem? Kto jeszcze może ci w tym pomóc? skłania pracowników do samodzielnego myśleniao rozwiązaniach i brania odpowiedzialności za swoje działania. Dzięki temu lider nie tylko ma więcej czasu na bycie liderem, ale też wspiera rozwój samodzielności i kompetencji pracowników, co przekłada się na ich większe zaangażowanie.

Takie podejście buduje kulturę odpowiedzialności i sprawia, że pracownicy nie tylko uczą się podejmować decyzje, ale także zyskują większe poczucie własnej wartości i kompetencji. Tego rodzaju usamodzielnianie pracowników to inwestycja w przyszłość zespołu – im bardziej każdy członek zespołu jest pewny swoich działań i kompetencji, tym bardziej zespołowa praca staje się efektywna i dynamiczna.

Jak rozwijać kompetencje liderów w zakresie komunikacji?

Czy umiejętność komunikacji jest czymś, z czym się rodzimy, czy raczej kompetencją, którą możemy rozwijać? Chociaż niektórzy ludzie wykazują naturalne predyspozycje do nawiązywania kontaktów i precyzyjnego wyrażania myśli, skuteczna komunikacja to umiejętność, którą można i należy rozwijać poprzez praktykę i refleksję. I to jest dobra wiadomość dla liderów.

Pierwszym krokiem w rozwoju skutecznego stylu komunikacyjnego jest samoświadomość i poznanie własnego potencjału, nawyków i zasobów. Lider powinien regularnie analizować swoje działania i szukać odpowiedzi na pytania, co działa, a co można ulepszyć.

Aby poprawić swój styl komunikacji, lider powinien zastanowić się nad pytaniami: W jaki sposób się komunikuję? Jak to wpływa na ludzi wokół mnie? Dlaczego przekazuję informacje w określony sposób? Co powinienem zmienić? Jaki może być pierwszy krok? Czego mogę robić więcej? Czego warto robić mniej?   Czego powinienem unikać? Co powinienem zacząć robić? Dzięki takiej refleksji lider staje się bardziej świadomy swoich mocnych stron oraz obszarów do poprawy. Następnie warto wyznaczyć konkretne kroki działania, czyli co warto kontynuować, co zmienić, a co zakończyć.

Oprócz takiej samodzielnej refleksji, warto rozwijać w sobie gotowość do przyjmowania informacji zwrotnych od innych. Spojrzenie na własne zachowania z perspektywy osób, z którymi się pracuje, wymaga odwagi i otwartości, ale przynosi nieocenione korzyści. Dlatego dobrym nawykiem lidera jest regularne pytanie pracowników, o to co im służy       w jego stylu komunikacji, a co powoduje problemy we współpracy. Taki krok pozwala liderowi zidentyfikować swoje mocne strony i obszary do poprawy, które z perspektywy jego zespołu mogą wyglądać zupełnie inaczej niż z jego własnej.

Gotowość wysłuchania opinii innych świadczy o dojrzałości lidera i jego prawdziwej otwartości na rozwój. Jest to również forma budowania zaufania – gdy lider prosi o szczerą informację zwrotną, tworzy przestrzeń, w której pracownicy czują się bardziej zaangażowani i docenieni. Przykładowo, pytania takie jak: Co w mojej komunikacji pomaga ci lepiej realizować zadania? Jakie moje zachowania utrudniają ci pracę? pokazują, że liderowi zależy na jakości współpracy i jest otwarty na usprawnienia. Tego rodzaju feedback pomaga liderowi nie tylko rozwijać swoje umiejętności, ale również lepiej odpowiadać na potrzeby zespołu i skuteczniej budować relacje oparte na zaufaniu.

Liderzy, którzy potrafią przyjąć i konstruktywnie zareagować na informacje zwrotne, także te negatywne, stają się wzorem do naśladowania i wspierają kulturę otwartego dialogu w całej organizacji.

Podsumowanie

W codziennej pracy lidera wiele zależy od komunikacji. Zaryzykuję stwierdzenie, że prawie wszystko. To wyjątkowa umiejętność, pełna subtelnych niuansów, które decydują o tym, czy zespół poczuje się doceniony i zmotywowany, czy może odwrotnie – zniechęcony.

Dlatego warto inwestować w rozwój tych umiejętności, stosując zasadę ciągłego doskonalenia także do siebie samego. Czasami wystarczy mała zmiana, by efekt pracy był odczuwalny na każdym poziomie organizacji.

Ostatecznie to, jak lider komunikuje się ze swoim zespołem, ma ogromny wpływ na jego sukces. Warto więc traktować rozwój umiejętności komunikacyjnych jako inwestycję, która każdego dnia przynosi realne efekty, tworząc środowisko sprzyjające rozwojowi i osiąganiu celów.

Literatura wzmiankowana w artykule:

Amy C. Edmondson, Firma bez strachu. MT Biznes, Warszawa 2021

Simon Sinek, Liderzy jedzą na końcu. Helion, 2015

Kim Scott, Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza. MT Biznes, Warszawa 2019

Patric Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie. MT Biznes, Warszawa 201

Blanchard, W Oncken, H. Burrows, Jednominutowy menedżer spotyka małpę. MT Biznes, Warszawa 2019

Kiedy używamy słowa bezpieczeństwo w kontekście organizacji, to najczęściej pierwsze skojarzenia dotyczą warunków pracy, odzieży ochronnej, standardów zabezpieczających przed wypadkiem i być może charakterystycznego licznika dni bez wypadku. Ale o bezpieczeństwie możemy mówić także w kontekście psychologicznym, ponieważ stanowi ono ważny składnik kultury organizacyjnej.

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie we współczesnym, turbulentnym świecie. Nie da się bowiem efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

Codzienne wyzwania wymagają od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów.

Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, to powinniśmy dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Może to wymagać odwagi i gotowości do podejmowania ryzyka interpersonalnego.

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

· Mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu – ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.

· Przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz – ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.

· Dzielisz się swoimi wątpliwościami – ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.

· Zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie – ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.

· Mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne – ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.

· Przyznajesz się do błędu – ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.

· Informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach – ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.

· Przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł – ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest wysokie, ludzie będą milczeć wtedy, kiedy powinni mówić. Jeśli ludzie nie czują się bezpiecznie pod względem psychicznym, nie będą ryzykować wszystkich negatywnych konsekwencji i raczej zatrzymają dla siebie, to co myślą aniżeli zaryzykują utratę szacunku, komfortu lub stanowiska.

Jakie mogą być tego skutki dla firmy?

·       Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.

·       Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.

·       Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.

·       Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.

·       Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).

·       Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.

·       Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.

·       Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia.

W kulturze otwartości nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję i konstruktywną niezgodę. Dzięki temu możliwe są wysokie standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym. Zwiększa się też gotowość do podejmowania ryzyka i eksperymentowania.

O tym, jak budować taką kulturę, mówimy w trakcie naszej Akademii Menedżera.