Pracownik produkcji czy lider zespołu?

Pracownik produkcji czy lider zespołu?

utworzone przez | mar 27, 2023 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Pierwsze spotkanie w jednej z firm produkcyjnych. Mam porozmawiać z liderami produkcji na temat ich potrzeb szkoleniowych. Czekam na nich w małej sali przy hali produkcyjnej. Wchodzą w milczeniu, siadają z rękami skrzyżowanymi na piersiach. Ośmiu mężczyzn w różnym wieku i dwie kobiety. Patrzą na mnie trochę jak na istotę z innej planety, bo cóż taka trenerka może wiedzieć o ich pracy.

Zaczynamy rozmawiać. Przyglądają mi się, nie chcą rozmawiać o problemach. To zrozumiałe, widzimy się przecież pierwszy raz, trudno w takiej sytuacji o otwartość i wylewność. Nie wierzą, że moja obecność może coś zmienić, wiele już widzieli. W miarę upływu czasu zaczynają się otwierać. Borykają się z typowymi problemami firm produkcyjnych: duża rotacja pracowników, brak zaangażowania, pracownicy z innych kultur, o których niewiele wiedzą, codzienne problemy na produkcji.

Kasia, team liderka z najkrótszym stażem, która kieruje (!) 40-sto osobowym zespołem, przyznaje: „Nie chciałam być liderką, ale nie było nikogo kto by chciał. Kierownik uznał, że się nadaję, przekonał mnie. W końcu się zgodziłam, ale nie jestem zadowolona. Więcej pracy, więcej odpowiedzialności.” Dłuższa rozmowa pokazuje ich realne problemy. Jednym z najważniejszych jest brak wiedzy z zakresu kierowania ludźmi. Nie mówią tego wprost. Słyszę to w opowiadanych przez nich historiach.

 Pracujemy warsztatowo w cyklach 4-godzinnych. Jestem z nimi na wszystkich zmianach, także na nocnej. Bardzo się angażują w ćwiczenia, dyskutują, wykonują prace domowe. Poznane narzędzia sprawdzają w praktyce, żartują, śmieją się, cieszą z drobnych sukcesów. Widzę, jak się zmieniają z sesji na sesję, są bardziej pewni siebie. Martwię się tylko o jedno, czy wystarczy im zapału, czy otrzymają obiecane wsparcie przy wdrożeniu tego, czego się uczą. Polubiłam ich. Trzymam kciuki.

To jedna z wielu historii, w których uczestniczyłam i które pozwoliły mi lepiej poznać realia pracy liderów pierwszej linii. Bygadzistów, mistrzów, team – liderów i liderów produkcji. Liderzy poziomu operacyjnego bywają niedoceniani a ich potencjał niewykorzystany. Często mają kłopot ze zidentyfikowaniem swojej roli w organizacji, czując się bardziej pracownikami produkcji niż szefami zespołów. Często nie posiadają dostatecznej wiedzy na temat kierowania ludźmi a ich bezpośredni przełożeni nie pozwalają im na samodzielność i podejmują za nich wiele decyzji. Powoduje to obniżenie jakości pracy lidera, obniża jego autorytet w oczach zespołu, wpływa negatywnie na motywację i w konsekwencji odbija się na efektywności całej organizacji.

Z drugiej strony dobry lider wnosi do organizacji bardzo wiele, a efektem jego pracy jest zmotywowany zespół, który z lepszym skutkiem realizuje wyznaczone zadania i osiąga wysoką efektywność pracy.

Pracownik zostaje liderem. Bywa, że nie do końca identyfikuje się ze swoją nową rolą. Spostrzega, że wzrósł zakres jego obowiązków i odpowiedzialności, ale wcale nie idą za tym jakieś szczególne dodatkowe benefity. Jeśli poświęcimy czas, żeby lepiej poznać przyczyny tego problemu to okazuje się, że:

– liderzy nie wiedzą jak mają ludźmi kierować, jak ich motywować, jak komunikować się z nimi w różnych sytuacjach

– nie wiedzą, jak pogodzić realizację codziennych zadań produkcyjnych z kierowaniem ludźmi

– nie czują się komfortowo w tej sytuacji, bo np. jeszcze całkiem niedawno, wspólnie ze swoimi obecnymi podwładnymi, pracowali ramię w ramię na linii produkcyjnej,

– mają przekonania, które nie pozwalają im w pełni wykorzystać potencjału zespołu, np. „kiedy się ludzi chwali to natychmiast oczekują większych pieniędzy, więc lepiej tego nie robić” albo takie:” Jeśli ich teraz zacznę chwalić, czego do tej pory nie robiłem, to „zejdą” mi przy maszynie, zastanawiając się o co naprawdę mi chodzi.

Przyjrzyjmy się zatem kilku kluczowym momentom, w których wpływ lidera pierwszej linii może mieć szczególne znaczenie dla firmy.

  1. Nowy pracownik w firmie

To bardzo ważny moment. Pracownik przychodzi do firmy, mając często mgliste wyobrażenie o pracy, którą będzie wykonywał. Nawet jeśli pracował już wcześniej na podobnym stanowisku, to z całą pewnością trafia do innego środowiska, a ono ma swoje zasady i sposób działania. Od tego w jaki sposób zostanie do nowej pracy wprowadzony zależy, czy pozostanie w firmie dłużej czy zniknie bez śladu następnego dnia. Pomijając fakt, że wielu pracowników może się po prostu do danej pracy nie nadawać, sporą ich ilość firma traci w wyniku zaniedbań, które mają miejsce właśnie w fazie adaptacji pracownika.Na tym etapie rola lidera jest kluczowa. Ma on zadbać o to, żeby nowy pracownik nauczył się w jak najkrótszym czasie prawidłowo wykonywać swoją pracę. Jeśli zrobi to w niewłaściwy sposób, to pracownik:

– poczuje się przytłoczony ogromem informacji, których nie jest w stanie przyswoić i bardzo szybko opuści firmę (czasami już tego samego dnia),

– nabędzie i utrwali złe nawyki, które trudno będzie potem wyeliminować,

– poczuje się pozostawiony samemu sobie, co obniży jego motywację i zgasi zapał już na początku nowej pracy.

Lider musi nie tylko posiadać odpowiednią wiedzę ale powinien umieć ją przekazywać np. w oparciu o zasady instruowania w metodologii TWI*.

* (Trainning Within Industry – program rozwoju umiejętności przełożonych, zawierający konkretne metody wspierania liderów w ich codziennych obowiązkach zarządczych).

 

  1. Zespół, któremu się chce.

Pracownik bardzo szybko orientuje się, kto tak naprawdę decyduje o jego ewentualnych premiach, podwyżkach, nagrodach i innych benefitach. Zdarza się, że nie jest to jego bezpośredni przełożony (lider), ale np. kierownik zmiany. W takiej sytuacji autorytet lidera słabnie, a pracownicy często pomijają, to zbędne według nich ogniwo i zwracają się bezpośrednio do kierownika. Dlatego tak ważne jest, aby na linii lider – kierownik zmiany było wyraźne porozumienie w tej sprawie oraz jasny podział zadań i odpowiedzialności. To lider, znający swoich pracowników, powinien mieć decydujący wpływ na ocenę ich pracy i powiązane z nią benefity.

Z drugiej strony zdarza się, że liderzy mocno wierzą w to, że tylko pieniądze są w stanie zmotywować pracownika i utrzymać go na dłużej w firmie. Taki sposób myślenia sprawia, że bardzo rzadko lub wcale nie sięgają po inne, niematerialne metody wspierania zaangażowania, uważając je za pozbawione sensu.

Nie kwestionuję roli pieniędzy w motywowaniu pracowników. Uważam, że dopóki wynagrodzenie pracownika nie będzie pozwalało mu na zaspokojenie w dostateczny sposób jego potrzeb (nie tylko podstawowych), będzie się on mocno koncentrował na aspekcie finansowym i być może, po cichu, rozglądał za inną pracą.

W pracy, która ze swej natury jest powtarzalna, monotonna i często wykonywana w trudnych warunkach (hałas, wysoka temperatura, ryzyko urazu), trudno jest na pierwszy rzut oka znaleźć inne czynniki, poza pieniędzmi, motywujące pracownika do zwiększenia zaangażowania. I tutaj właśnie pojawia się ogromne pole do działania dla lidera.

– Może on pokazać pracownikowi sens jego pracy, rozmawiając o tym, dlaczego to co robi jest ważne, czemu służy, do czego się przyczynia.

– Może też, poprzez odpowiednie stosowanie pochwał, wzmocnić zaangażowanie pracownika oraz jego poczucie własnej wartości.

– Poprzez odpowiednią informację zwrotną i właściwe korygowanie błędów pracownika, może sprawić, że stanie się on bardziej świadomy tego, czego się od niego wymaga. Będzie też przekonany, że lider jest tą osobą, na której wsparcie zawsze może liczyć.

– Może także zaprosić go do decydowania o sposobie realizowania zadań, kontrolowania wyników i angażować w działania doskonalące.

Trzeba jednak pamiętać, że wszystkie te działania odniosą lepszy skutek w środowisku, w którym pracownicy są szanowani i czują się bezpiecznie.

Lider musi wiedzieć w jaki sposób tworzyć najlepsze warunki do budowania zaangażowania  swoich pracowników i wykorzystywać tę wiedzę w praktyce.

  1. Lider jako punkt odniesienia

Pracownicy obserwują swoich szefów i widzą znacznie więcej niż ich szefowie by chcieli. Nawet drobne rozbieżności pomiędzy tym, co przełożeni mówią, tym czego oczekują a tym co sami robią, mogą obniżyć morale pracowników.

Czy to oznacza, że lider ma być nieskazitelny? Oczywiście, że nie. Osoby zbyt idealne, wydają się tak nierealne, że trudno za nimi podążać. Każdemu zdarzają się bowiem mniejsze lub większe wpadki. Sztuka polega na tym, żeby nawet trudną sytuację wykorzystać w sposób pozytywny, wyciągnąć z niej wnioski i naprawić błędy. Działanie spójne z deklarowanymi wartościami i zasadami, jest jednym z ważnych czynników, budujących autorytet lidera.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej „operatywki”, sprawia, że ludzie skupiają się nie tylko na tym jakie rezultaty osiągają, ale w jaki sposób to robią. Rozmawiają nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach.

Przy okazji lider może się upewnić, jak jego pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc”, „rozwój” itd. Wtedy system organizacyjnych wartości żyje nie tylko, gdzieś na ścianie, ale także wśród jej pracowników.

Lider powinien rozumieć rolę wartości w organizacji i umieć o nich rozmawiać ze swoimi pracownikami.

 

  1. Firma, w której chce się pracować.

Coraz częściej słyszę, jak firmy, szczególnie produkcyjne, narzekają na brak ludzi do pracy. Często muszą, jak to określają, „brać to co jest na rynku”. To oczywiście powoduje wiele konsekwencji dla organizacji, do których należą m.in. niedopasowanie pracownika do wymagań stanowiska, kultury organizacyjnej, duża rotacja i wiele innych. Bo przecież nie chodzi nam tylko o ręce, ale o całego człowieka, o jego serce i umysł.

Przy dużej konkurencji na rynku, niezwykle ważne jest, żeby dana firma była dla potencjalnych pracowników, pożądanym miejscem pracy. Dlatego firmy dwoją się i troją, żeby wypracować takie rozwiązania, które sprawią, że pracownicy sami będą zabiegać u nich o pracę. Przygotowują programy, które skupiają się na kulturze organizacyjnej, procesach i przywództwie, aby firma stała się atrakcyjna dla pracowników różnych generacji i różnego pochodzenia, w tym milenialsów i obcokrajowców.

Popularna teza, że pracownicy przychodzą do firm a odchodzą z powodu szefów, nie jest postawiona bez powodu. Relacje z bezpośrednim przełożonym, mają wpływ na to, w jaki sposób pracownik będzie się czuł w firmie, jak będzie pracował i jak długo w niej zostanie.

Lider musi być świadomy swojego wpływu na ludzi, stylu jakim kieruje zespołem i umieć wykorzystać tę wiedzę zarówno w osiąganiu rezultatów biznesowych organizacji jak i budowaniu pozytywnych relacji w swoim zespole.

  1. Dowieźć projekt do końca.

Niedawno zadzwonił do mnie kolega, który zajmuje się optymalizacją procesów produkcyjnych. Był lekko zdenerwowany: ”Słuchaj, potrzebuję Twojej pomocy. Wszystko jest policzone, wypracowane, rozpisane. Są już pierwsze rezultaty, ale boję się, że liderzy nie dowiozą tego projektu do końca.”

„A co się takiego dzieje? Powiesz mi więcej?” – zapytałam. „Mają narzędzia, ale jakoś niechętnie z nich korzystają. Mam wrażenie, że utknęliśmy”- odpowiedział. Zapytałam go, czy liderzy wiedzą jak te narzędzia stosować i przede wszystkim po co mają to robić. „Tak, wdrażamy ich w to sukcesywnie. Mam wrażenie, że brakuje im zaangażowania. Nigdy nie sądziłem, że będę się musiał martwić o projekt z tego powodu. Ale oni po prostu nie potrafią o tym rozmawiać ze swoimi ludźmi. I ciągle narzekają, że nie mają na to czasu.”

To typowa sytuacja. Coraz więcej firm dostrzega ten problem u siebie. Rozumieją, że nie da się wprowadzać zmian w organizacji, bez odpowiednio przygotowanych liderów. Wiedza na temat tego, jak ludzie funkcjonują w zmianie, czego się obawiają, jakie są najważniejsze przyczyny oporu jest nie tylko mile widziana, ale wręcz konieczna, szczególnie na stanowiskach kierowniczych.

Lider powinien wiedzieć w jaki sposób przeprowadzać ludzi przez zmiany, jak z nimi rozmawiać, jak wspierać ich w najtrudniejszych momentach.

  1. Usamodzielnianie pracowników, aby mieć czas na bycie szefem.

„To wszystko ładnie, pięknie, tylko kiedy ja mam to robić?”. To zdanie słyszałam już wiele razy, kiedy zachęcałam liderów do tego, żeby więcej czasu poświęcali na rozmowy ze swoimi ludźmi.

Rozdzielanie zadań, kontrola realizacji planu, pilnowanie dostaw, kontakty z innymi działami, gaszenie pożarów (awarie, nagłe zlecenia, konflikty), kontrolowanie wskaźników, naprawianie błędów, rozwiązywanie problemów z absencją i odejściami pracowników to codzienna rutyna lidera produkcji. Choć na pierwszy rzut oka wydaje się, że czas jest wypełniony po brzegi i nie ma miejsca na rozmowy z pracownikami, to w rzeczywistości jest to możliwe.

Żeby tak się stało lider musi przestać zajmować się cudzymi problemami a zaoszczędzony w ten sposób czas przeznaczyć na sprawy najważniejsze.

„Nie zajmuj się rozwiązywaniem cudzych problemów! – ta zasada Cię wyzwoli. Menedżer rozwiązujący problemy za swoich pracowników bardzo szybko staje się najmniej efektywnym członkiem zespołu”

Ken Blanchard „Jednominutowy menedżer spotyka małpę”

Problem powinien być rozwiązywany na najniższym możliwym poziomie organizacyjnym. To oznacza, że lider musi wiedzieć, kiedy sprawą musi się zająć osobiście, a kiedy powinien to zrobić jego pracownik. Z moich obserwacji wynika, że wielu liderów na hasło: „Szefie, mamy problem…(tu następuje opis problemu) natychmiast przejmuje jego rozwiązanie na siebie.

Kiedy o tym rozmawiamy, padają różne argumenty: „No ale przecież jeśli nie rozwiążę tego problemu, to stracę autorytet w oczach pracownika. `Pomyśli, że nie potrafię tego zrobić.”

„Jest tyle roboty, że muszę odciążyć ludzi”, „Nikt nie jeździ wózkiem (widłowym) tak dobrze jak ja, zrobię to najszybciej” itp.

A przecież taka sytuacja to idealny moment na to, żeby nauczyć pracownika samodzielności. Dlatego zamiast rozwiązywania problemu za niego, można mu zadać pytanie: ”Co proponujesz zrobić w tej sytuacji?” „Od czego zaczniesz?”, „Kto Ci może pomóc?”. Kiedy pracownicy nauczą się rozróżniać problemy z którymi powinni poradzić sobie sami od tych, którymi musi zająć się szef, zyska on więcej czasu na sprawy ważne.

Przykładowe zadania lidera w obszarze kierowania ludźmi

Możliwe konsekwencje braku działań lidera w obszarze kierowania ludźmi

– instruowanie pracownika

– rozmowa o wartościach

– ustalanie celów

– budowanie relacji

– motywowanie, docenianie

– udzielanie informacji zwrotnej, korygowanie błędów

– usamodzielnianie pracowników

 

– naprawianie błędów, usterek, braki na produkcji

– niejasne zasady, konflikty

– absencja i odejścia pracowników,

– awarie

– zajmowanie się cudzymi problemami, stres

Źródło : opracowanie własne

Lider musi wiedzieć w jaki sposób efektywnie zarządzać swoim czasem i w jaki sposób ustalać priorytety, aby skupiać się na sprawach ważnych. Pozwala to ograniczyć ilość sytuacji kryzysowych w organizacji.

Wpływ liderów pierwszej linii na efektywność firmy jest nie do przecenienia.  Dobrze przygotowani liderzy:

– przekazują wartości,

– wprowadzają nowych pracowników do pracy,

– stwarzają warunki do tego, aby pracownicy się mogli zaangażować w swoją pracę, 

– wprowadzają i pilnują zasad nie tylko w zakresie jakości produkcji, ale także w obszarze relacji interpersonalnych,

– korygują niewłaściwe zachowania,

– rozwiązują problemy i konflikty,

– przekazują informacje i rozmawiają o rezultatach,

– uczą pracowników samodzielności, zajmując się tylko tym, czym powinni się zajmować.

Już pobieżna analiza pracy lidera pierwszej linii pokazuje, jak duże znaczenie ma właściwy wybór i odpowiednie przygotowanie osoby, która ma pracować na tym stanowisku. To właśnie lider pierwszej linii jest osobą, która ma ciągły i bezpośredni kontakt z pracownikami. A skoro tak jest, to warto zadbać o to, aby był dobrze do tej roli przygotowany.

Z mojego doświadczenia wynika, że są to ludzie, którzy chętnie pracują nad rozwojem swoich kompetencji, robią szybkie postępy i starają się wdrażać to, czego się nauczyli, w praktyce.

Oczywiście sposób rozwoju tych kompetencji może przybierać różne formy. Od Akademii Lidera Produkcji po indywidualną pracę z trenerem na hali produkcyjnej. Wybór odpowiedniej metody zależy od organizacji, jej potrzeb i możliwości. Na pewno jednak, nie można liderów pierwszej linii po prostu pozostawić samym sobie, rzucając na głębokie wody i wierząc, że jakoś dadzą sobie radę.

„Przywództwo, prawdziwe przywództwo, to nie twierdza dla tych, którzy siedzą na szczycie. To odpowiedzialność za wszystkich, którzy należą do grupy. Chociaż ci z wyższą rangą mają władzę działania na większą skalę, każdy z nas jest odpowiedzialny za dbanie o silny Krąg Bezpieczeństwa. Już dzisiaj musimy zacząć robić małe rzeczy dla dobra innych…po jednej naraz. Niech każdy z nas będzie takim liderem, jakiego chciałby mieć”.  (Simon Sinek  „Liderzy jedzą na końcu”)

CZY TA WALKA NAM SŁUŻY? O zdrowej i niezdrowej rywalizacji w firmie.

CZY TA WALKA NAM SŁUŻY? O zdrowej i niezdrowej rywalizacji w firmie.

utworzone przez | sty 25, 2023 | Artykuł

Czy rywalizacja jest potrzebna w organizacji? Czy istnieje „zdrowa” rywalizacja i czym się różni od „niezdrowej?” O czym warto pamiętać, kiedy przychodzi nam do głowy, aby zaprosić pracowników do rywalizacji? To pytania, które często nurtują menedżerów, dlatego w tym artykule spróbujemy poszukać na nie odpowiedzi.

Zarówno współpraca jak i rywalizacja od dawna wzbudzają zainteresowanie badaczy problematyki zarządzania. Z oczywistych względów są one także istotne z perspektywy praktyków – menedżerów, którzy zadają sobie pytanie, czy warto wprowadzać elementy rywalizacji, żeby zwiększać zaangażowanie pracowników czy raczej postawić na współpracę. Czy współpraca zawsze jest najlepszym rozwiązaniem?

Teoria współzależności społecznej

Bardzo dawno temu, bo w roku 1949 M. Doutsch przedstawił teorię współzależności społecznej i wykazał, że współzależność może być:

1. Pozytywna (współdziałanie/współpraca) – istnieje wtedy, kiedy występuje pozytywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, jeśli inne osoby, z którymi wspólnie działają, osiągną ich cele.

2. Negatywna (rywalizacja) – istnieje wówczas, gdy występuje negatywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, gdy inne jednostki, z którymi konkurują (rywalizują), zawiodą – nie osiągną swoich celów.

3. lub może nie istnieć (praca indywidualna), kiedy brak jest związków między jednostkami osiągającymi cele, a jednostki spostrzegają, że osiąganie przez nie celów nie łączy się z osiąganiem celów przez innych.

Z powyższego wynika, że większa szansa na współpracę może pojawić się wtedy, kiedy ludzie wzajemnie od siebie zależą a wyniki, jakie osiągają inni członkowie zespołu mają wpływ na ich własne wyniki i powiązane z nimi benefity. Najtrudniej o współpracę wtedy, kiedy do ograniczonej ilości zasobów (różnego rodzaju) może mieć dostęp tylko ograniczona liczba osób. Ktoś wygrywa a ktoś przegrywa. Może być też tak, że osoba nie dostrzega powiązania swojej pracy z pracą innych, ale nie ma też potrzeby konkurować z nimi o zasoby (np. stanowiska specjalistyczne, praca indywidualna). W tej sytuacji szersze spojrzenie na rolę tej osoby w procesie i jej wpływ np. na terminowość realizacji projektu, może skłonić ją do większej współpracy.

Co się dzieje, kiedy ludzie w firmie ze sobą rywalizują?

Każdy, biorący udział w rywalizacji, stara się osiągnąć najlepszy rezultat i uzyskać związaną z tym nagrodę. Najlepsze jest oczywiście pierwsze miejsce, wtedy bowiem, człowiek czuje się prawdziwym zwycięzcą. Drugie miejsce cieszy już znacznie mniej. Dla wielu osób jest wręcz utożsamiane z porażką, bo być tak blisko wygranej i skończyć na drugiej pozycji, to powód do rozczarowania i frustracji. Dla innych zwycięstwo jest tak bardzo nierealne (nieosiągalne), że poddają się w przedbiegach. Jeszcze innych rywalizacja tak bardzo stresuje, że ich efektywność zamiast wzrastać znacząco spada.

Przykład   

Firma robi np. konkurs na największą liczbę pomysłów doskonalących. Kto wymyśli najwięcej udoskonaleń, ten zgarnie nagrodę i być może „zawiśnie” na tablicy zwycięzców. Do wyścigu stają zawodnicy. Zwykle jest to, za każdym razem, niewielka grupka stałych uczestników, kilka procent załogi. Reszta nie angażuje się             z różnych powodów, często czując się sfrustrowana i zniechęcona. Bywa, że powstają grupy „tych co są lepsi w te klocki” i „tych co sią gorsi”. Jedni i drudzy wolą przebywać w swoim gronie, wspólnie ponarzekać lub pozachwycać się sobą. Tworzy się podział na My i Oni. Przy okazji, warto dodać, ze jakość, powstałych w taki sposób, pomysłów doskonalących jest, oględnie mówiąc, średnia.

  • Zajęcie pierwszego miejsca, wygrana w rywalizacji, przez jakiś czas może być odczuwane jako wyjątkowe osiągnięcie i daje ogromną satysfakcję. Za chwilę jednak okazuje się, że wyścig trwa nadal i trzeba tę wysoką pozycję utrzymać, a to może się okazać dużym wyzwaniem.
  • Dodatkowo, rywale niekoniecznie darzą wygranego sympatią. Powodem tego może być poczucie, że wygrał niesprawiedliwie, kryteria były niejasne, grał nieuczciwie. Ale nawet w sytuacji, gdy wszystko odbyło się zgodnie z zasadami, u wielu osób pojawia się uczucie zwykłej ludzkiej zazdrości. Wywołuje to negatywne uczucia w stosunku do wygranego. Wtedy może nastąpić eskalacja różnych działań, których celem jest pokazanie go w jak najgorszym świetle.

  • Rywalizacja indywidualna może chwilowo podnieść wyniki, ale bardzo szybko niszczy współpracę, wpływa negatywnie na zaufanie i poczucie bezpieczeństwa w zespole. Jedną z najbardziej dotkliwych konsekwencji rywalizacji jest niechęć do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem            z innymi członkami zespołu. Pracownik myśli sobie tak : ”Nie ma sensu pokazywać innym, w jaki sposób osiągam takie wyniki, bo za chwilę wykorzystają moje metody i być może okażą się lepsi ode mnie. Dlatego zachowam je dla siebie, wtedy najlepiej na tym wyjdę”. Inne niebezpieczeństwo związane z konkurencją, to pojawienie się różnych nieuczciwych praktyk, sabotowanie pracy kolegów, zachowania nieetyczne, podbieranie sobie klientów i wiele innych.Konkurencja w takiej formie, niszczy każdy zespół    i w konsekwencji organizację, bo niszczy samą jej istotę – dążenie do wspólnego celu.

  • Rywalizacja skupia się na tym, aby być lepszym od kogoś innego. W skrajnych sytuacjach może zaślepić człowieka i sprawić, że jego działanie przyniesie negatywne konsekwencje także jemu i całej organizacji. Skupienie całej energii na pokonaniu rywala może obniżyć motywację wewnętrzną, przyczynić się do marnowanie zasobów poznawczych na bezsensowną walkę i powodować negatywne konsekwencje zdrowotne.

  • Rywalizacja może się także przyczynić do budowania silosów w organizacji. Może dotyczyć np. tego, który dział ma rację, który jest bardziej zapracowany, który dostarcza największej wartości, który powinien mieć pierwszeństwo, kto zawalił, kto nie chce rozmawiać, czyja wina. Często jest wynikiem braku współpracy, braku bezpośredniej komunikacji (mejloza), niesłuchania siebie nawzajem, niezrozumienia potrzeb drugiej strony, niedoceniania siebie nawzajem.  Koncentrowanie się bardziej na celach wydziałowych (silosach), niż na wspólnych celach całej organizacji.  A przecież  w firmach współzależność poszczególnych działów (zespołów, komórek) jest oczywista. Na linii produkcyjnej widać ją bardzo wyraźnie.  Proces produkcyjny jest zwykle podzielony na kilka etapów. Pracownicy poszczególnych etapów są dla siebie nawzajem klientami lub dostawcami. Niestety, relacje panujące pomiędzy nimi nie zawsze są takie, jakie być powinny.

Przykład.

W pewnej firmie pracownicy jednego wydziału byli bardzo niezadowoleni ze współpracy ze swoimi kolegami z innego wydziału.

Wydział ten, przekazywał im bowiem elementy złej jakości, nieodpowiednio dopracowane i posiadające wady. Powodowało to konsekwencje na kolejnych etapach produkcji. Pracownicy byli zmuszeni dwoić się   i troić, żeby to jakoś dostosować, doszlifować, zamalować. Zgłosili problem dyrektorowi zakładu, ale ten polecił  im go rozwiązać samodzielnie. „Musicie się dogadać i już”. Rozmowy jednak nic nie dały i problem trwał. Wydział A twierdził, że zrobił swoje, że pracują na tym, co do nich przyjeżdża i tak już musi być. Wydział B, musi sobie jakoś z tym poradzić. Tymczasem w Wydziale B narastała frustracja i złość, bo poprawiając otrzymane elementy, tracili cenny czas. Nastąpił klasyczny podział na My i Oni. Dodam tutaj, że jedną z przyczyn tej sytuacji była rywalizacja między zmianami o to, która z nich przekaże większą ilość elementów do kolejnego procesu w czasie swojej zmiany.

Wyobraźmy sobie taką sytuację w relacji z klientem zewnętrznym. Zamawia on od nas np. pięć czarnych parasolek o średnicy 1 m. Otrzymuje zamawianą ilość, ale w kolorze granatowym i średnicy 1,10. Na jego zastrzeżenia sprzedawca reaguje „Nic na to nie poradzimy, takie dostaliśmy, niech pan sobie jakoś poradzi, pomaluje, przytnie, to już nie nasza sprawa”.  Taka sytuacja byłaby najprawdopodobniej końcem współpracy klienta z naszą firmą.

Dlaczego dzieje się tak, że ludzie, w których najlepszym interesie jest współpraca, zaczynają ze sobą rywalizować, utrudniać sobie pracę i obwiniać o wszystkie problemy.

 Negatywny wpływ na współpracę pomiędzy działami i zespołami mają:

  • Brak właściwej komunikacji, tłumaczonej brakiem czasu, możliwości, sensu, umiejętności, cierpliwości.
  • Niedostrzeganie wspólnego celu oraz współzależności.
  • Brak spotkań. Jeśli ludzie się nie znają i nie mają możliwości bezpośredniego kontaktu trudno im będzie zbudować zaufanie.
  • Przypisywanie innym działom złych intencji, co w konsekwencji rodzi negatywne emocje.
  • Niezrozumienie wzajemnych potrzeb i ograniczeń, związanych z realizacją procesów.
  • Brak umiejętności prowadzenia dyskusji międzywydziałowej, która często przeradza się we wzajemne obwinianie i powoduje pogorszenie sytuacji.
  • Nieznajomość metod skutecznego, systemowego rozwiązywania problemów, które wymagają zaangażowania wielu stron i konsekwencji we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań.
  • Odgórna presja na zwiększanie produktywności, która powoduje stres i może powodować konflikty.
  • Bierność i oczekiwanie, że ktoś gdzieś problem rozwiąże.
  • Brak motywacji do zmian istniejącego stanu rzeczy. Przyzwyczaiłem się, że tak po prostu jest i nie ma sensu tego ruszać, bo być może będzie jeszcze gorzej.
  • Brak wiary w to, że coś może się zmienić, bo i tak nikt nie słucha.

    Z drugiej jednak strony, nie można zapomnieć, że rywalizacja może mieć też jasną stronę i jest częścią ludzkiej natury. Może pobudzać do działania, zwiększać motywację i wywoływać pozytywne emocje. Ścieranie się różnych teorii, poglądów czy przekonań bardzo często prowadzi do powstania nowej wartości, teorii czy wynalazku. Rywalizacja zabija nudę i marazm, wnosi ożywienie, podniecenie i radość. Spór lub rywalizacja nie muszą być traktowane jako konflikt, lecz jako droga do powstania nowej jakości. 

Zasady zdrowej rywalizacji

  • Stworzenie jasnych zasad współzawodnictwa, przy założeniu, że każdy uczestnik ma podobne zasoby       i możliwości, żeby odnieść sukces. (Np. są pracownicy, którzy sypią pomysłami jak z rękawa (np. frisowi Wizjonerzy) i są tacy, którzy zanim przedstawią pomysł, muszą go bardzo dokładnie przemyśleć (np. frisowi Badacze). W tym przypadku współzawodnictwo na czas i ilość pomysłów byłoby dla tych drugich frustrujące. Zdecydowanie lepsza byłaby np. ścieżka, na której każda osoba, która zdobyłaby określoną ilość punktów w swoim tempie, odnosiłaby sukces.
  • Rywalizacja pozytywna to także konkurowanie wyłącznie z samym sobą, czyli z własnym brakiem wiedzy  i umiejętności, ograniczającymi cechami charakteru (lenistwo, brak konsekwencji), przekonaniami, które nie pomagają nam w rozwoju, nie zaś z innymi członkami zespołu. Praca nad samym sobą, nad własną skutecznością i rozwojem potrzebnych umiejętności, zmianą sposobu myślenia może być pozytywnym wkładem w rozwój całego zespołu. W efekcie takiej pracy nikt nie jest poszkodowany, a może ona wpłynąć motywująco także na innych członków zespołu. Jeśli dodatkowo wszyscy w zespole nawzajem się inspirują do rozwoju, dzielą się swoimi sukcesami, cieszą się z osiągnięć swoich kolegów i koleżanek zespół staje się bardziej otwarty także na trudniejsze sytuacje i wyzwania. Kiedy nie życzymy innym porażki, wygrywamy razem. Formułą, która może nam w tym pomóc jest chociażby Action Learning,       w czasie której ludzie uczą się rozwiązywać problemy i jednocześnie rozwijają swoje kompetencje.
  • Zdrowa rywalizacja wyklucza stygmatyzowanie pracowników – On jest dobry a ty jesteś zły.                       W środowisku zespołowym blokuje to zaufanie i bezpieczeństwo psychiczne oraz szkodzi kulturze organizacyjnej.
  • Nie porównujemy pracowników między sobą. „Zobacz jak Wojtek super sobie radzi. A ty co? Bądź jak Wojtek. Skoro on może to czemu ty nie możesz?” Każdy człowiek ma swój unikalny potencjał. W czymś jest lepszy w czymś innym gorszy. Zadaniem lidera jest wspierać ludzi w odkrywaniu ich potencjału           i wspieraniu ich w rozwoju. Jeśli będziemy oceniać rybę po jej umiejętności wspinania się na drzewo, zawsze będzie myślała, że jest głupia.
  • Zdrową rywalizację można też wykorzystać w konstruktywnym sporze, w którym pozwalamy na ścieranie się różnych poglądów czy przekonań. Dzięki temu tworzymy nowe, wartościowe rozwiązania, teorie czy wynalazki. Kluczem jest tutaj dbanie o to, żeby konflikt skupiał się na różnicach w poglądach a nie na wzajemnych ocenach, inwektywach i pretensjach. Wtedy bowiem, może się uruchomić mechanizm tzw. czarno – białego myślenia (ja mam całkowitą rację, ty się całkowicie mylisz). Okopywanie się na stanowiskach a potem „walenie po oczach”, tylko po to, aby kogoś skrzywdzić i w ten sposób wygrać batalię.
  • Rywalizacja z konkurencją rynkową, może konsolidować zespół, bo wszyscy gramy do jednej bramki. Jeśli w czasie meczu jeden z zawodników, zaczyna grać na siebie, na swój indywidualny sukces, może to negatywnie wpłynąć na wynik całego zespołu.
  • Zdrowa rywalizacja nie narusza naszego dobrostanu. Nie powoduje długotrwałego stresu, kłopotów ze snem, niepokoju, problemów z odczuwaniem i wyrażaniem emocji. Nie przyczynia się do pojawienia się chorób, takich jak nadciśnienie, wrzody, bóle głowy. Warto wziąć pod uwagę również to kryterium             i sprawdzać w jaki sposób wewnątrzorganizacyjna rywalizacja wpływazdrowiepracowników.                                      

Czynniki sprzyjające współpracy i umożliwiające twórczą konfrontację

  • Pracownicy znajdują się w warunkach pozytywnej współzależności (uświadamiają sobie własną korzyść   z sukcesów innych).
  • Pracownicy czują odpowiedzialność za siebie i innych.
  • Pracownicy mają odpowiednie umiejętności interpersonalne (potrafią komunikować się ze sobą, podejmować wspólnie decyzje i rozwiązywać konflikty, zarządzają czasem, ufają sobie i innym).
  • Pracownicy w kontaktach „twarzą w twarz” wspierają się (umożliwiają sobie nawzajem wyjaśnianie nieporozumień, udzielają wsparcia i pomagają w rozwiązywaniu problemów).
  • Pracownicy analizują wraz z liderem swoje postępy i wiedzą, co robić, aby poprawiać swoje wyniki.
  • Pracownicy mają poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, które pozwala im otwarcie mówić               o potrzebach, problemach, wyzwaniach, błędach i obawach.

W naszej aktywności zawodowej jest miejsce zarówno na współpracę jak i na rywalizację. Ważne jest jednak, żeby być niezwykłe uważnym na potencjalne konsekwencje naszych wyborów w tym zakresie.

  1. Cialdini, R. (2006).Psychologia społeczna. Rozwiązane tajemnice. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
  2. Doliński, D. (1998). Ciemna strona rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (181-200)
  3. Tyszka, T. (1998). Jasne strony rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (201-212)
  4. Deutsch M., 1949, A theory of cooperation and competition. Human Relations.2
Sprawdź naszą Akademię Menedżera

OD OPORU DO ZAANGAŻOWANIA – JAK MĄDRZE WPROWADZAĆ ZMIANY

OD OPORU DO ZAANGAŻOWANIA – JAK MĄDRZE WPROWADZAĆ ZMIANY

utworzone przez | paź 18, 2022 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri    

Zmiana, wpisuje się w biznes jako stały proces, który nie ma końca.
Mamy świadomość, że świat, w którym żyjemy i pracujemy jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla naszych firm. Jako menedżerowie, możemy jednak lepiej się przygotować do wprowadzania zmian, bez względu na to, czy będą to zmiany przez nas zaplanowane, czy wymuszone przez okoliczności zewnętrzne.

Dwie perspektywy

Biorąc pod uwagę poziom wpływu na zachodzące zmiany, możemy wyróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza z nich to zmiana, na którą ludzie decydują się świadomie. Jeśli chcą spełniać marzenia i realizować cele to muszą zmienić swoją rutynę, podjąć dodatkowy wysiłek i ryzyko. Samo to jest już sporym wyzwaniem, bo wymaga determinacji i konsekwentnego radzenia sobie z pojawiającymi się przeszkodami.
Druga sytuacja to taka w której ludzie są niejako „zmuszani „ do zmiany. Często nie są na nią gotowi, być może wcale jej nie chcę. Ta sytuacja często dotyczy pracowników firm.
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej, jeżeli pracownicy są angażowani w proces zmian od samego początku, są wręcz zapraszani do tego, aby takie zmiany inicjować. W obliczu dynamiki zmian rynkowych staje się to kluczowym warunkiem budowanie w organizacji kultury ciągłego doskonalenia, w której nie ma już odwrotu.

Dobry grunt dla zmian

Jeśli chcemy, żeby wprowadzanie zmian było możliwe i nie wywoływało silnego oporu pracowników , musimy zbudować w naszej organizacji kulturę , opartą na otwartej komunikacji, w której ludzie nie boją się podejmować ryzyka interpersonalnego*. Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu psychicznego bezpieczeństwa, w którym ludzie mogą otwarcie mówić o tym, co jest dla nich ważne.

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w obliczu zmian. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.
Nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. Dzięki temu łatwiej jest przechodzić przez zmiany .

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

Skąd się bierze opór?

Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian, daje menedżerom możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby zwiększyć szansę na ich powodzenie. Należy zwrócić uwagę na kilka najważniejszych, których prawdopodobieństwo pojawienia się jest bardzo wysokie.

1. Pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian

„Dlaczego to robimy?”
„Co nam to da?”,
„Przecież jest dobrze tak jak jest, po co więc to zmieniać”
„Kto to w ogóle wymyślił, to bez sensu”
„Już kiedyś próbowaliśmy to zrobić i nie wyszło”

W sytuacji, kiedy pracownik nie widzi sensu wprowadzanej zmiany, będzie mu trudno ją zaakceptować. Zwykle jest przywiązany do dotychczasowego sposobu pracy, więc jego zmiana powinna mieć wystarczające uzasadnienie. Dlatego, na tym etapie, ważne jest dostarczenie ludziom odpowiedzi na kilka kluczowych pytań.

  • Jaką zmianę chcemy wprowadzić?
  • Dlaczego chcemy to zrobić? Jakie informacje, zdarzenia, prognozy doprowadziły nas do tej decyzji?
  • Czego się spodziewamy po wprowadzeniu tej zmiany? W jaki sposób wpłynie ona na naszą firmę? Co będzie możliwe? Jakie będą korzyści?
  • Co konkretne ta zmiana przyniesie pracownikom? Jak zmieni ich pracę? Jakie będą korzyści? Co ułatwi?
  • Co się stanie, jeśli nie wprowadzimy zmian? Jakie są zagrożenia? Co stracimy?
  • Co nam może utrudnić wprowadzenie zmian? W jaki sposób się do tego przygotujemy? Jaki mamy na to plan?

Ważnym czynnikiem, który może wspierać chęć do zmiany jest wysoki poziom niezadowolenia pracowników ze stanu obecnego.
Znacznie trudniej jest przekonać do zmiany kogoś, kto jest bardzo zadowolony z sytuacji, w której się znajduje.

Ludzie mają różne oczekiwania, różne potrzeby, co sprawia, że przyczyny ich zaangażowania lub jego braku nie zawsze są dla nas jasne. Niektórzy lubią ciągłe wyzwania, inni preferują spokój i przewidywalność.
Bez względu jednak na te indywidualne preferencje, ludzie powinni wiedzieć jak im idzie praca, czy realizują cele, jaka jest jakość tego co robią, jakie problemy pojawiają się najczęściej.
Jeśli nie mają dostępu do informacji, która pokazuje rzeczywistą sytuację, to nie mają pojęcia, że coś jest nie tak i trzeba to zmienić. Dlatego ważne jest, aby pracownicy byli angażowani w monitorowanie procesu realizacji celów w czasie rzeczywistym (np. tablice wizualne). Pozwala to na bieżąco korygować pojawiające się problemy i reagować na potencjalne zagrożenia w zakresie jakości czy możliwości dostarczenia klientowi odpowiedniej ilości produktów czy usług.

Dzięki temu, ludzie łatwiej zaangażują się w zmiany, które pomogą im osiągać lepsze rezultaty i eliminować problemy. Sami zresztą będą takie zmiany proponować. Jeśli o to nie zadbamy to pojawi się kolejna przyczyna oporu wobec zmian:

2. Pracownicy nie czują się angażowani w zmiany

„Nikt mnie nie pyta czego potrzebuję”
„Nikt tego ze mną nie konsultował”
„Nikt się nie liczy z moją opinią”
„Oni nie rozumieją, co tu się naprawdę dzieje a chcą mnie pouczać”

Pracownicy szybko tracą motywację, jeśli nie są angażowani w proces zmian. Jeśli czują, że wszystko dzieje się poza nimi, że zmiana jest im narzucana bez brania pod uwagę ich opinii i pomysłów.
Dlatego warto zachęcać pracowników do tego, aby byli aktywnymi uczestnikami tego procesu, Warto zadawać im pytania o ich pomysły, rady, sugestie, dotyczące wprowadzanych zmian, zwłaszcza jeśli bezpośrednio dotyczą ich stanowisk pracy. W ich odpowiedziach kryje się mądrość, która wynika z codziennej praktyki.

Tam, w miejscu, gdzie tętni puls organizacji, gdzie dzieje się wszystko, co dla firmy najważniejsze, znajdują się odpowiedzi na wszystkie pytania.

Jeśli następnie wykorzystamy pomysły pracowników i wprowadzimy je w życie, nie tylko usprawnimy nasze procesy, ale zwiększymy zaangażowanie pracowników.

Ważne!
Jeśli pracownicy mówią ci o błędach, które popełnili, nie reaguj gwałtownie, nie obwiniaj ich, bez dokładnego rozpoznania przyczyny źródłowej problemu. To nie znalezienie i ukaranie winnego jest Twoim celem, ale znalezienie sposobu na rozwiązanie problemu. Obwinianie ludzi buduje mur między nimi i Tobą. Przestają Ci ufać, a wtedy nie oczekuj, że będą mówić o czymkolwiek, co może być wykorzystane przeciwko nim.
Doceniaj proponowane przez pracowników rozwiązania, dziękuj im za to. Pokazujesz w ten sposób, że ich wysiłek i zaangażowanie jest dla ciebie ważne.

3. Pracownicy boją się skutków zmian

„Boję się jak to będzie”
„Jak to się dla mnie skończy?”
„To taka wielka niewiadoma.”
„Jestem pewien, że mnie zwolnią.”

Niepewność, co do skutków zmian, wywołuje niepokój. Może on spowodować, że pracownik będzie się skupiał bardziej na własnym przetrwaniu i odzyskaniu poczucia kontroli nad sytuacją niż na pracy. Może być wtedy mniej efektywny, a nawet popełniać więcej błędów. W tym czasie poszukuje informacji i jeśli nie otrzyma ich od swoich szefów, stanie się podatny na wszelkie plotki i dezinformacje.

Jeśli ludzie boją się skutków zmian, musimy pomóc im rozwiać wszelkie wątpliwości.
Pierwszym krokiem jest oczywiście informacja na temat sensu i celu proponowanych zmian (patrz pkt. 1 – pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian). Ludzie muszą usłyszeć jasny, precyzyjny i motywujący przekaz od przedstawicieli zarządu lub dyrekcji.
W czasie takiego spotkania nie zawsze jest możliwe rozwianie wszystkich wątpliwości pracowników. Zwłaszcze jeśli kultura organizacyjna firmy nie sprzyja otwartości i zadawaniu pytań. Dlatego niezwykle ważna jest tu rola bezpośrednich przełożonych, którzy powinni spotykać się ze swoim zespołem i zachęcać do dzielenia się obawami i pytaniami w mniejszym gronie. Następnie powinni bardzo aktywnie poszukiwać odpowiedzi na te pytania i dostarczyć je swoim zespołom.
Trzecim elementem wsparcia są indywidualne rozmowy z pracownikami, w czasie których możemy zaplanować indywidualy plan szkolenia, konsultacje lub inne działania, które pomogą im przejść przez zmianę.

4. Pracownicy nie są pewni czy ich wiedza i doświadczenie będą jeszcze przydatne i czy będą w stanie sprostać nowym oczekiwaniom.

„To jest zbyt trudne”.
„Nie jestem w stanie nauczyć się niczego
nowego”
„Jestem bezużyteczny…”

Proces wprowadzania zmian często powoduje okresowe zmniejszenie produktywności. Pracownicy muszą, popełniając błędy, nauczyć się nowych umiejętności, a to wymaga czasu. Jeśli w dotychczasowej pracy osiągnęli już jakiś stopień mistrzostwa, to dodatkowy stres wiąże się z tym, że muszą po raz kolejny wejść w rolę ucznia. Dla niektórych jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.
W tym okresie trening nowych umiejętności powinien stać się w organizacji priorytetem, ponieważ pozwala ludziom odzyskać kontrolę i zmniejszyć niepokój.
Zaplanowanie odpowiednich działań rozwojowych, to klucz do sukcesu. Pracownik bardzo szybko może zobaczyć, że robi postępy. A jeśli właściwie zaplanujemy program nauki, to pracownik ma szanse zdobyć już na początku kompetencje, które pozwolą mu zacząć wykonywać chociażby część dotychczasowej pracy w inny sposób. I jeśli przekona się, że to nie jest takie trudne jak mu się na początku wydawało, wzrośnie jego wiara we własne możliwości, motywacja do nauki i satysfakcja z pierwszych sukcesów.
Początki mogą być trudne, dlatego pracownik musi wiedzieć, że popełnianie błędów jest naturalną częścią procesu uczenia się. Aby wyeliminować negatywny wpływ popełnianych błędów na bezpieczeństwo i efektywność procesu, warto rozważyć przeprowadzenie części szkolenia w specjalnym pokoju treningowym.
Pracownicy powinni otrzymać wszystko, czego potrzebują, aby sukces, w nowych okolicznościach, był możliwy. Dotyczy to zarówno narzędzi, wyposażenia stanowiska pracy, jak i wsparcia ze strony przełożonego. Pracownik musi wiedzieć, że może zadawać pytania, nawet takie, które wydają się głupie, i otrzyma na nie zadawalającą odpowiedź.

Ważne!
Zapewnij ludziom czas na naukę nowych umiejętności. Ważne jest, aby w sposób mądry dozować wiedzę. Zbyt dużo zmian wprowadzanych w tym samym czasie, ma niekorzystny wpływ na pracownika, zwiększając poziom stresu.

5. Pracownicy boją się, że będzie dużo dodatkowej pracy w okresie wprowadzania zmian.

„Dlaczego mam pracować więcej?”
„Nie chcę być wykorzystywany”
„A co ja z tego będę miał”
„Wolę spędzić czas z rodziną, nie mogą mnie zmuszać do dłuższego przebywania w pracy”

Często w pierwszej fazie procesu zmian, ludzie muszą zwiększyć swoje zaangażowanie. Z jednej strony nadal wykonują swoją pracę a z drugiej muszą poświęcić czas na naukę nowych umiejętności.
W tym czasie pracownicy uważnie obserwują swoich liderów. Z jednej strony chcą widzieć, że ich szefowie na równi z nimi, ponoszą dodatkowe obciążenia, a z drugiej bardzo potrzebują ich wsparcia. Oczekują także, że szef zrozumie jak wielkich wyzwań się podejmują i doceni ten wysiłek.

Ważne!
Bądź wzorem pracowitości, jeśli wymagasz więcej pracy od swoich ludzi.
Pokazuj im, że doceniasz ich dodatkowy wysiłek (nie traktuj go, jako czegoś oczywistego)
Wyjaśniaj, dlaczego niezbędny jest dodatkowy wysiłek i jak długo będzie trwał.
Pokazuj korzyści, płynące z nowej wiedzy i nowych możliwości.
Jeśli to możliwe, zapewnij dodatkowe gratyfikacje.

6. Pracownicy nie lubią nagłych zmian oraz wielu zmian w tym samym czasie.

„Nie lubię jak mnie tak zaskakują”
„Potrzebuję czasu, żeby się z tym oswoić”
„Jeszcze się nie przyzwyczaiłem do tego, co zmienili wczoraj, a już wprowadzają coś nowego”

Nawet jeśli jako szefowie mamy przekonanie, że nasi ludzie są gotowi na zmiany, w rzeczywistości wcale tak być nie musi. Nie każdy pracownik jest w stanie w krótkim okresie poradzić sobie z dużą ilością zmian. Dlatego warto jest wprowadzać zmiany stopniowo. Pozwolić ludziom nauczyć się jednej rzeczy, zanim otrzymają nowe wyzwania. Większość ludzi ma trudność z zaakceptowaniem mniejszych zmian, a co dopiero większych, często radykalnych.
Dobrym pomysłem może być wprowadzenie zmiany w jednym miejscu w organizacji. Takim przykładem może być zmiana sposobu prowadzenia spotkań lub wprowadzenie zarządzania wizualnego w organizacji. Dzięki temu możemy ten proces lepiej przygotować, skorygować pojawiające się błędy, rozwiązać pierwsze problemy i udoskonalić pierwotną koncepcję. Mamy też możliwośc zaproszenia przedstawicieli innych działów, żeby zobaczyli jak to wszystko działa i w jaki sposób przekłada się na usprawnienie procesów i zaangazowanie zespołu. Pozwala to dużo szybciej i skuteczniej wprowadzić nowe rozwiązanie w innych miejscach organizacji.

Wprowadzaj zmiany stopniowo. Pozwól ludziom „oswoić” się z pierwszą falą zmiany, zanim wprowadzisz następną.
Empatyczne podejście ułatwi Ci pozyskanie zaangażowania pracowników w długofalowym procesie zmian.

Zmiana i co dalej?
Wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez zaangażowania pracowników. Dlatego warto zrobić wszystko, aby włączyć ich w ten proces od samego początku a na koniec wspólnie cieszyć się osiągniętym sukcesem.
Warto pamiętać o tym, że w ostatnim czasie, organizacje i ich zespoły, doświadczają często zmian turbulentnych, które mają potencjał, żeby wywołać sytuację kryzysową. To dodatkowe wyzwanie dla współczesnych organizacji i dla ich menedżerów. Zrozumienie dynamiki kryzysu i funkcjonowania ludzi w kryzysie staje się kolejną potrzebą współczesnych organizacji.

Powyższy artykuł był opublikowany w miesięczniku HR Personel i Zarządzanie w majowym numerze z roku 2022.

NASZ ARTYKUŁ W HR PERSONEL I ZARZĄDZANIE

NASZ ARTYKUŁ W HR PERSONEL I ZARZĄDZANIE

utworzone przez | maj 22, 2022 | Artykuł

autor: Dorota Mejri

Zmiana, wpisuje się w biznes jako stały proces, który nie ma końca.
Mamy świadomość, że świat, w którym żyjemy i pracujemy jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla naszych firm. Jako menedżerowie, możemy jednak lepiej się przygotować do wprowadzania zmian, bez względu na to, czy będą to zmiany przez nas zaplanowane, czy wymuszone przez okoliczności zewnętrzne.

Dwie perspektywy
Biorąc pod uwagę poziom wpływu na zachodzące zmiany, możemy wyróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza z nich to zmiana, na którą ludzie decydują się świadomie. Jeśli chcą spełniać marzenia i realizować cele to muszą zmienić swoją rutynę, podjąć dodatkowy wysiłek i ryzyko. Samo to jest już sporym wyzwaniem, bo wymaga determinacji i konsekwentnego radzenia sobie z pojawiającymi się przeszkodami.
Druga sytuacja to taka w której ludzie są niejako „zmuszani „ do zmiany. Często nie są na nią gotowi, być może wcale jej nie chcę. Ta sytuacja często dotyczy pracowników firm.
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej, jeżeli pracownicy są angażowani w proces zmian od samego początku, są wręcz zapraszani do tego, aby takie zmiany inicjować. W obliczu dynamiki zmian rynkowych staje się to kluczowym warunkiem budowanie w organizacji kultury ciągłego doskonalenia, w której nie ma już odwrotu.

Dobry grunt dla zmian

Jeśli chcemy, żeby wprowadzanie zmian było możliwe i nie wywoływało silnego oporu pracowników , musimy zbudować w naszej organizacji kulturę , opartą na otwartej komunikacji, w której ludzie nie boją się podejmować ryzyka interpersonalnego. Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu psychicznego bezpieczeństwa, w którym ludzie mogą otwarcie mówić o tym, co jest dla nich ważne. Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w obliczu zmian. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.
Nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. Dzięki temu łatwiej jest przechodzić przez zmiany .

Cały artykył  znajdziesz w majowym numerze HR Personel i Zarządzanie.

 

PRACOWNIK W KRYZYSIE

PRACOWNIK W KRYZYSIE

utworzone przez | sie 26, 2021 | Artykuł

autor: Dorota Mejri

PRACOWNIK W KRYZYSIE

O kryzysie psychologicznym i coachingu kryzysowym

 

Świat, w którym żyjemy, każdego dnia dostarcza nam nowych wyzwań. Z większością z nich potrafimy sobie poradzić wykorzystując zasoby, które posiadamy. Sytuacja się zmienia, kiedy rzeczywistość stawia przed nami wyzwania, przekraczające nasze możliwości działania. Dzieje się tak wtedy, kiedy przychodzi nam mierzyć się z sytuacją kryzysową.

 Czarne łabędzie, symbole nieprzewidzianych kryzysów, potrafią przybrać najbardziej wymyślne formy. Może to być zamach terrorystyczny, brexit, kryzys klimatyczny lub epidemia.  Ale bez względu na to z jak rozległym kryzysem mamy do czynienia, zawsze gdzieś u swoich podstaw będzie on dotykał człowieka w sposób indywidualny. Nawet tak rozległy kryzys środowiskowy, jak pandemia, który pojawił się jak czarny łabędź, jest w swojej istocie ogromnym zbiorem kryzysów indywidualnych, które łączy wspólny początek.

Każdy z nas przechodzi przez ten kryzys w sposób unikalny, w zależności od tego, z czym przyszło mu się mierzyć i jakie ma zasoby w postaci wiedzy, doświadczenia, cech osobowości i środowiska, w którym żyje. Wielu ludzi otarło się o śmierć, inni pożegnali swoich bliskich, wielu straciło pracę lub walczyło o swój biznes. W tle pandemii rozgrywają się zwykle indywidualne historie kryzysów, osobiste dramaty i trwa walka o przetrwanie. Przyjrzyjmy się zatem temu indywidualnemu doświadczeniu kryzysu, żeby lepiej zrozumieć rzeczywistość, której doświadczamy.

Kryzys psychologiczny jest reakcją zdrowo funkcjonującego człowieka, na wydarzenie krytyczne, które zaburza jego funkcjonowanie emocjonalno-poznawczo-behawioralne. Jest osadzony w czasie i ma swoją dynamikę. Może prowadzić do poważniejszych zaburzeń, ale niesie w sobie także potencjał rozwojowy.

Kryzys może dotyczyć jednostki i przybrać formę kryzysu rozwojowego lub egzystencjalnego. Może także dotyczyć większych grup społecznych, całych krajów a nawet całego świata, przybierając formę kryzysu środowiskowego.

Kryzys psychologiczny jest doświadczeniem jednostkowym. Może się pojawić w wyniku konkretnego wydarzenia, którego nagłość i siła sprawiają, że człowiek zostaje niejako „wybity” ze swojej naturalnej równowagi. Takim wydarzeniem może być np. strata, zwolnienie z pracy lub informacja o poważnej chorobie. Mówimy wtedy o kryzysie ostrym. Jeśli kryzys się przedłuża a czynnik, który go wywołał nie ustępuje, kryzys ostry może przekształcić się w kryzys chroniczny, który może doprowadzić do znacznego pogorszenia się jakości naszego funkcjonowania.

Pierwszą fazę kryzysu ostrego, można porównać do „gromu spadającego z jasnego nieba”.  Od tego momentu funkcjonujemy i czujemy się inaczej niż zazwyczaj.  Następuje dezorganizacja poznawcza i emocjonalna. Pojawiają się negatywny stan emocjonalny, zmienność nastroju, drażliwość, trudności w kontrolowaniu emocji, lęk.Obniża się motywacja do robienia czegokolwiek. Do tego dochodzi dezorganizacja poznawcza, która wpływa na trudności z koncentracją uwagi, podejmowaniem decyzji, planowaniem działań i uczeniem się.

Osoba w kryzysie psychologicznym wycofuje się z kontaktów społecznych, ma trudności z wykonywaniem swoich codziennych obowiązków, zapomina, zwleka z realizacją zadań, odkłada je na później, robi wiele błędów. Ze względu na kłopoty ze snem i apetytem taka osoba odczuwa ciągłe zmęczenie i brak energii do działania, może chudnąć i zaniedbywać swój wygląd.

Wydarzenie kryzysowe rozpoczyna proces, który charakteryzuje się swoistą dynamiką. W najgorszym razie może doprowadzić do stopniowego obniżania się poziomu funkcjonowania, prowadząc do poważnych zaburzeń nastroju, depresji, myśli i prób samobójczych.  W bardziej optymistycznym przebiegu może zakończyć się powrotem do normy sprzed kryzysu. Może także stać się punktem zwrotnym w życiu osoby doświadczającej kryzysu i doprowadzić do pozytywnych i trwałych zmian w jej życiu.

 Marek Aureliusz w swoich „Rozmyślaniach” napisał: Jak inne zdolności, każda istota rozumna otrzymała od wszechnatury, tak i następującą: jak ona, wszystko, co jej staje na drodze i przeszkadza, zmienia co do kierunku i przetwarza w ogniwo przeznaczenia, i stwarza z tego cząstkę siebie samej, tak i stworzenie rozumne ma zdolność utworzenia z wszelkiej przeszkody tworzywa swej działalności i użycia jej dla celu, do którego zdąża”.  Trudno się nie zgodzić z człowiekiem, który sam stracił ojca w wieku 11 lat, a jako cesarz musiał stawić czoła wielu ciężkim wyzwaniom: nieustannym wojnom, klęskom żywiołowym, epidemiom.

Czy podejście filozofa, stoika i wielkiego cesarza może nam pomóc w radzeniu sobie z kryzysem? Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta. Pomimo, że jesteśmy wyposażeni w zasoby, które pomagają nam radzić sobie z wieloma sytuacjami trudnymi, wyzwaniami i problemami, to jednak sytuacja kryzysowa może się okazać zbyt dużym wyzwaniem, żeby poradzić z nim sobie samodzielnie. Z powodu dezintegracji emocjonalnej i poznawczej część naszych zasobów może być dla nas niedostępna. Nasza energia mentalna może zostać poważnie naruszona. Dlatego ważne jest, aby w sytuacji kryzysowe sięgać po naturalne wsparcie osób bliskich, które mogą nam pomóc przejść przez najtrudniejsze chwile, oferując swój czas, gotowość do wysłuchania i swoją bliskość. Nie zawsze jednak taka pomoc jest wystarczająca. Może się okazać, że najlepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie z profesjonalnej pomocy coacha kryzysowego.

 Coach kryzysowy dysponuje wiedzą i odpowiednimi narzędziami, które pomagają wyjść z ostrej fazy kryzysu, wzmocnić zasoby, zwiększyć poczucie wpływu i uruchomić potencjał wzrostu i rozwoju pokryzysowego.

 Coaching kryzysowy możemy podzielić na dwie fazy. Pierwsza z nich zawiera w sobie konsultację kryzysową i elementy interwencji kryzysowej. Jej celem jest przede wszystkim określenie czy rzeczywiście mamy do czynienia z kryzysem czy inną sytuacją, która być może wymaga pomocy innego specjalisty. W tej fazie określamy, z jakim rodzajem kryzysu mamy do czynienia, w której fazie kryzysu znajduję się osoba, jakich trudności doświadcza w różnych obszarach swojego funkcjonowania. Metody pracy dostosowane są do funkcjonowania klienta. Na tym etapie najważniejsze są zapewnienie bezpieczeństwa, wsparcia, normalizacja doświadczeń, psychoedukacja, dbanie o zasoby, pomoc w znalezieniu rozwiązań oraz w planowaniu i monitorowaniu postępów. Coach nie tylko daje przestrzeń do tego, aby klient czuł się wysłuchany i zrozumiany, ale także pomaga mu zrozumieć, co się z nim dzieje. Wyjaśnia krok po kroku na czym polega kryzys i w jaki sposób przebiega. Już samo zrozumienie tego, co się z człowiekiem dzieje w kryzysie, pozwala klientowi odzyskać część kontroli nad swoją sytuacją. Normalizacja doświadczenia pozwala klientowi poczuć, że to co się z nim dzieje jest naturalną konsekwencją sytuacji, w której się znalazł i że każdy, normalnie funkcjonujący człowiek, mierzy się z takim doświadczeniem wielokrotnie w ciągu swojego życia. 

Wszystkie te działania powodują, że klient może szybciej i bardziej efektywnie poradzić sobie z sytuacją kryzysową. Wsparcie naturalne, które człowiek może otrzymać od bliskich i przyjaciół zazwyczaj w mniejszym stopniu zawiera elementy psychoedukacji i normalizacji a opiera się bardziej na wsparciu, pocieszaniu a czasami na komunikatach typu: „Weź się w garść, jesteś silny, poradzisz sobie”. Z tego właśnie powodu pomoc specjalisty może przynieść lepsze rezultaty w krótszym okresie czasu a w wielu sytuacjach zapobiec negatywnym konsekwencjom nie rozwiązania kryzysu.

Kiedy człowiek zaczyna kontaktować się ze swoimi zasobami, stabilizuje się na poziomie emocjonalnym i poznawczym, zaczyna stopniowo odzyskiwać kontrolę nad swoim życiem i skutecznie realizuje zadania, które zaplanował, możliwe jest przejście do drugiego etapu pracy coachingowej. Od tej pory coach wykorzystuje narzędzia i metody coachingu klasycznego, dzięki którym klient może samodzielnie odkryć sens wydarzeń, których doświadcza, odkryć co jest dla niego ważne, czego chce i w jaki sposób to osiągnie. W ten sposób, może wejść na ścieżkę rozwoju pokryzysowego, która może zaprowadzić go w zupełnie inne miejsce, niż to, w którym znajdował się przed pojawieniem się kryzysu.

 Pozytywne zmiany, które zachodzą w czasie rozwoju pokryzysowego mogą wpłynąć na wiele sfer życia człowieka. Mogą wzmocnić jego samoocenę (bo przecież poradziłem sobie z tak trudną sytuacją), dostarczyć ważnych informacji o sobie samych, pomóc w budowaniu wartościowych relacji z innymi ludźmi. Bardzo często przejście przez kryzys psychologiczny powoduje zmiany w filozofii życia, dotykając najgłębszych zakamarków naszej ludzkiej egzystencji.  Kryzys jest jak sito, które zostawia tylko ważne sprawy a odsiewa to, co jest nieistotne i niepotrzebnie absorbujące naszą energię.

 Coaching kryzysowy istotnie różni się od coachingu tradycyjnego szczególnie w swojej pierwszej fazie. Jest bardziej dyrektywny i wykorzystuje znacznie więcej narzędzi z obszaru psychoedukacji i normalizacji. W niektórych sytuacjach wykorzystuje metody z obszaru interwencji kryzysowej. Coach kryzysowy może podpowiadać metody działania, kontaktować się w imieniu klienta z innymi specjalistami, sprawdzać czy klient umówił się na spotkanie. Wszystko dlatego, że klient w sytuacji kryzysowej nie jest w stanie w sposób pełny i świadomy korzystać ze swoich zasobów. Jego energia mentalna może być na wyczerpaniu a dezorganizacja na poziomie emocjonalnym i poznawczym nie pozwala na osiągnięcie zadawalających rezultatów. Dlatego zastosowanie coachingu tradycyjnego w przypadku osoby w początkowej fazie kryzysu może przynieść więcej szkód niż korzyści.  Pamiętając o tym, że sytuacja kryzysowa może być okazją do rozwoju, w świecie, który jest nieustanną zmianą, na koniec jeszcze raz oddam głos nieśmiertelnemu Markowi Aureliuszowi:

„Wszystko co widzisz wnet przemieni natura, która rządzi wszechświatem i utworzy co innego z tego tworzywa, a potem znów co innego z tworzywa owych rzeczy, aby się wszechświat ciągle odmładzał.”

 

BEZPIECZEŃSTWO PSYCHICZNE W FIRMIE

BEZPIECZEŃSTWO PSYCHICZNE W FIRMIE

utworzone przez | sie 23, 2021 | Artykuł

autor: Dorota Mejri

„Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że środowisko pracy jest na tyle bezpieczne, że ludzie są gotowi podejmować ryzyko interpersonalne”.

Amy C. Edmondson

 

 

Rzeczywistość VUCA, w swojej zmienności, złożoności i nieprzewidywalności, wymaga od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pojedynczy pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów. Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się to, aby ludzie chcieli dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Żeby mieli odwagę i ochotę zabierać głos w swoich zespołach i w organizacjach.

Żeby to było możliwe, w organizacji potrzebny jest klimat bezpieczeństwa psychicznego. Pozwala on podejmować ryzyko interpersonalne w sytuacjach, które są bardzo ważne dla organizacji, a jednocześnie wymagają od pracownika pokonania wielu wewnetrznych wątpliwości. Jeśli uzna on, że wypowiadając się w danej sprawie, stawia na szali zbyt dużo, będzie wolał milczeć.

 

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne. Ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

 Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest, w  odczuciu pracownika, zbyt wysokie, będzie milczał. Ryzyko utraty twarzy, komfortu lub stanowiska może skutecznie powstrzymać ludzi, przed angażowaniem się  w niepewne przedsięwzięcia, uczeniem się nowych rzeczy i szczerą rozmową. Konsekwencje takiego zachowania mogą być bardzo poważne dla organizacji.

„Pewnego dnia Wojtek jechał samochodem ze swoim promotorem, profesorem, którego bardzo cenił. Profesor prowadził i jednocześnie opowiadał z wielkim zaangażowaniem o swoich najnowszych badaniach. W pewnym momencie Wojtek zauważył w odległości około kilometra niestrzeżony przejazd kolejowy, do którego się zbliżali. Z prawej strony, w oddali, widać było nadjeżdżający pociąg. Im bliżej przejazdu byli, tym bardziej Wojtek nabierał przekonania, że profesor nie widzi nadjeżdżającego pociągu. Bił się z myślami, czy mu o tym powiedzieć. Przypomniał sobie jak profesor reaguje, kiedy zwraca mu się uwagę. Najczęściej zaczyna się złościć i rozmowa z nim staje się mało przyjemna. Potem pomyślał, że przecież nie ma możliwości, żeby tego pociągu nie zauważyć i jeśli zwróci profesorowi uwagę, wyjdzie na głupka. No ale profesor nie zwalniał. „Profesorze proszę zwolnić, pociąg z prawej” usłyszał nagle swój podniesiony głos. „Gdzie?” zapytał profesor, po czym gwałtownie nacisnął na hamulec. Samochód zatrzymał się tuż przed przejazdem, na który w ciągu sekundy wjechał pociąg.  Mało brakowało – pomyślał Wojtek.  Mieliśmy szczęście – powiedział profesor.”

Dlaczego Wojtek podjął ryzyko interpersonalne i zwrócił profesorowi uwagę, pomimo, że obawiał się jego reakcji? Bo czuł, że znalazł się w obliczu realnego zagrożenia życia, a konsekwencje braku zwrócenia uwagi mogły się okazać tragiczne w skutkach natychmiast.  

Konsekwencje braku otwartej komunikacji  w organizacji, nie muszą pojawić się od razu i nie zawsze są tak oczywiste i dramatyczne, jak w przykładzie z pociągiem. Jeśli jednak, konsekwencje interpersonalne mogą się pojawić natychmiast, np. w postaci kary, ośmieszenia i krytyki, to co będzie łatwiej postawić na szalę? Niepewne i być może odległe problemy firmy czy pewną utratę twarzy? No właśnie.

Wcześniej podałam kilka przykładów negatywnych konsekwencji podjęcia ryzyka interpersonalnego. Teraz przyjrzyjmy się temu, co stawiamy na szali, jeśli takiego ryzyka nie podejmiemy. 

  1. Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.
  2. Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.
  3. Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.
  4. Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.
  5. Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).
  6. Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.
  7. Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.
  8. Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia. 

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w świecie VUCA. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

W takich kulturach nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. 

Amy C. Edmondson, w swojej książce „Firma bez strachu” przedstawiła bardzo ciekawą analizę, w której opisuje w jaki sposób poziom bezpieczeństwa psychicznego i jakość standardów w organizacji, wpływają na jej funkcjonowanie.

 

Niskie standardy

Wysokie standardy

Wysokie bezpieczeństwo psychiczne

Strefa komfortu

Strefa uczenia się i wysokiej efektywności

Niskie bezpieczeństwo psychiczne

Strefa apatii

Strefa niepokoju

 

W firmach, o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego, gdzie obowiązują niskie standardy ludzie zwykle są otwarci, przyjaźni, lubią ze sobą pracować, ale mają niewiele wyzwań. Jest miło i przyjemnie, ale szanse na rozwój i uczenie się są niewielkie.

W zmiennym i złożonym świecie VUCA takie organizacje mają małe szanse na długotrwały sukces i przetrwanie.

W firmach, w których zarówno bezpieczeństwo psychiczne jak i standardy są niskie ludzie starają się przetrwać. Pracują, bo „muszą”, ale swoje zaangażowanie lokują poza pracą. Najwięcej energii wkładają w ochronę siebie. Nie podejmują ryzyka, nie wychylają się i kiedy nadarza się okazją odchodzą.

Wysokie standardy, wyśrubowane oczekiwania w połączeniu z niskim bezpieczeństwem psychicznym tworzą strefę niepokoju i prowadzą organizację na manowce. Kiedy ludzie się boją, a oczekuje się od nich doskonałych rezultatów,  dzieje się wiele niedobrych rzeczy, o których pisałam w pierwszej części artykułu. 

Jedynie wysokie bezpieczeństwo psychiczne w połączeniu z wysokimi standardami pozwala organizacji osiągnąć wysoką efektywność, zaangażowanie pracowników i otwartość na nieustanny rozwój.

 

W jaki sposób tworzyć kulturę organizacyjną, wspierającą bezpieczeństwo psychiczne pracowników, napiszę w kolejnym artykule.

 

 

 

Po wiele ciekawych przykładów i wyników badań w temacie bezpieczeństwa psychicznego w organizacji odsyłam do książki:

Amy C. Edmondson „Firma bez strachu” MT BIZNES, Warszawa 2021