Lider na polu minowym. Jak rozbrajać pułapki komunikacyjne.

Lider na polu minowym. Jak rozbrajać pułapki komunikacyjne.

utworzone przez | lut 24, 2026 | Artykuł

Bycie liderem produkcji może czasami przypominać stąpanie po polu minowym – jeden nieuważny krok i… zamiast sprawnego zespołu masz chaos, konflikty i atmosferę, w której nikt nie chce pracować. Może to być pochopna decyzja, brak reakcji w kluczowym momencie albo jedno nieprzemyślane zdanie, które działa jak lont podłożony pod relacje w zespole. Czasem nie zauważasz tych pułapek, myślisz „Jak to się mogło stać? Co poszło nie tak?” Masz wrażenie, że twój autorytet rozsypuje się w drobny mak, a ty nie wiesz, gdzie popełniłaś błąd.

Za chwilę poznasz pięć sposobów działania, które gwarantują ci wejście na minę z przytupem. Pięć przedstawionych poniżej historii, to sytuacje, które zdarzyły się naprawdę, choć nieco je zmodyfikowałam na potrzeby tego artykułu.

Ponieważ jednak zależy mi, żebyś nie wdepnął na miny, na które weszli ich bohaterowie, udzielę ci kilku saperskich wskazówek, jak takie miny rozbroić, zanim wybuchną.

Jesteś gotowy? No to zaczynamy.

 

Sposób nr 1: Ośmiesz autora pytania – szybko utniesz temat!

Marta, świeżo upieczona liderka, właśnie objęła nowe stanowisko. Chciała zrobić dobre wrażenie, pokazać, że ma wiedzę i pewność siebie. Zespół obserwował ją uważnie – Czy będzie wymagająca? Czy będzie dało się z nią dogadać?

W pewnym momencie podszedł do niej Paweł, jeden z bardziej doświadczonych pracowników i wskazując na biało-żółty symbol na maszynie zapytał:

— Marta, co oznacza ten znaczek tutaj?

Marta spojrzała na niego, parsknęła śmiechem i odpowiedziała pytaniem:

— Paweł, trzy lata tu pracujesz i nie wiesz?

Kilka osób z zespołu wymieniło porozumiewawcze spojrzenia. Paweł zrozumiał, że się wygłupił. Po co pytał? Wszyscy na pewno uznali go za niekompetentnego. Pokiwał głową, mruknął coś pod nosem i odszedł. Lepiej się było nie wychylać – pomyślał.

Jak Marta mogła zareagować inaczej?
Mogła potraktować pytanie jako szansę na edukację zespołu:

  • „Dobre pytanie! Ten znaczek oznacza X. Wiesz co, sprawdźmy razem instrukcję – zobaczymy, czy coś jeszcze jest do wyjaśnienia”
  • „Świetnie, że pytasz! To oznacza Y. Gdybyś miał jakieś wątpliwości w przyszłości, od razu daj znać.”

W ten sposób nie tylko udzieliłaby informacji, ale też pokazała, że pytania są mile widziane.

Sposób nr 2: Nie chwal – bo jeszcze poproszą o podwyżkę!

Krzysztof był liderem zespołu od kilku lat i dobrze znał swoich ludzi. Był przekonany, że nie ma sensu ich chwalić, bo jedyne, co usłyszy w odpowiedzi, to: „To kiedy podwyżka?”.

Pewnego dnia, po trudnym okresie, zespół Janka wykonał zadanie przed czasem. Wszyscy odetchnęli z ulgą – udało się! Janek podszedł do Krzysztofa z lekkim uśmiechem, wyraźnie czekając na jakąś reakcję.

Ale Krzysztof tylko pokiwał głową i powiedział:

— Dobra, lecimy dalej, jeszcze sporo roboty.

Janek westchnął cicho i wrócił do pracy. Po chwili usłyszał szepty kolegów:

— Myślisz, że w ogóle zauważył, że zrobiliśmy to szybciej niż ktokolwiek?
— Nie liczyłbym na to. Może jakbyśmy się pomylili, to by coś powiedział.

Efekt? Motywacja w zespole spadała szybciej niż poziom kofeiny w ich organizmach. W końcu po co się starać, skoro i tak nikt tego nie docenia?

 Jak to rozegrać inaczej? Przede wszystkim nie warto unikać pochwał, w obawie, że docenienie pracownika zamieni się w negocjacje płacowe.

Jeśli taka sytuacja wydarzy się tobie bądź przygotowany i skorzystaj z następującego schematu:

  • Informacja: „Kiedy tak reagujesz na moją pochwałę, tracę ochotę, by mówić Ci, co doceniam w Twojej pracy.”
  • Potrzeba – Zależy mi na tym, żebyś wiedział, jak odbieram twoje zaangażowanie.
  • Pytanie – „Czy chcesz słyszeć ode mnie pochwały, nawet jeśli nie będą się wiązały z podwyżką?”

Jeśli odpowiedź będzie twierdząca, jest szansa na:

  • Porozumienie – „Dobrze, w takim razie będę mówił, co doceniam w twojej pracy.

W takich sytuacjach nagle okazuje się, że ludzie naprawdę chcą być doceniani, nawet bez natychmiastowej podwyżki.

Sposób nr 3: Śmiało ochrzaniaj za błędy – na pewno problem zniknie!

Michał, doświadczony pracownik produkcji, podszedł do swojego przełożonego z nietęgą miną.

— Szefie, muszę się przyznać… Zrobiłem coś niezgodnie ze standardami i… no, mamy problem na linii.

Co może zrobić szef, aby skutecznie zniechęcić pracownika do przyznawania się do błędów w przyszłości i zaoszczędzenia mu stresu. Oto kilka sprawdzonych metod:

  • „My? To ty masz problem. Zapomnij o premii.” (bo kara finansowa zawsze motywuje do szczerości… albo i nie)
  • „Nie spodziewałem się tego po tobie, co ci strzeliło do głowy. Jesteś kompletnie nieodpowiedzialny!” (idealne, jeśli chcesz, żeby więcej nie przyszedł z żadnym problemem, a może i w ogóle do pracy)
  • „Co ty sobie wyobrażałeś?!” (pytanie retoryczne, dla wizjonerów, ale skutecznie podcina skrzydła)
  • „Wiesz, ile mnie to będzie kosztowało tłumaczenia?!” (tak, bo przecież to główny problem – twoja niewygoda, a nie skutki błędu)

Efekt?  Michał przestał się tłumaczyć. Po co? Przecież szef już zdecydował, że to wyłącznie jego wina. Odchodzi z poczuciem, że więcej nie ma sensu się odzywać. 

Następnym razem nie przyjdzie się przyznać, a Michał o problemie dowie się ostatni, kiedy będzie już za późno na szybką interwencję.

W tej sytuacji można też wybrać metodę na „wspólnika przestępcy”:

  • „Widział cię ktoś?!” (bo jak nikt nie widział, to może uda się zamieść sprawę pod dywan)

Sam widzisz, ile jest możliwości działania w tej sytuacji. Jeśli jednak zależy ci, żeby pracownicy zgłaszali błędy, zanim zrobi się naprawdę gorąco, warto zmienić podejście. Spróbuj zadziałać inaczej:

Doceń, że się przyznał – „Dzięki, że mi to mówisz, to ważne.”

Wyraź jasne stanowisko – „Wiesz, że działanie wbrew standardom to poważna sprawa i nie pochwalam tego. Nie ukrywam, że jestem zły.”

Dopytaj o przyczynę – „Co się stało? Jak do tego doszło?”

Dopytaj o skutki – „Jakie są konsekwencje?

Zapytaj o naprawę sytuacji – „Jak możesz to teraz naprawić?”

Zaproponuj swoje rozwiązanie (jeśli to będzie konieczne) – „Moja propozycja naprawy sytuacji jest następująca:…”

Zaproponuj wsparcie – „Jak mogę ci pomóc, żeby to się nie powtórzyło?”

Brzmi prosto? Bo to naprawdę proste i jednocześnie skuteczne – zamiast uczyć ludzi zamiatania problemów pod dywan, zachęcasz ich do mówienia prawdy.

 Sposób nr 4: „To wszystko nie ma sensu!” – Dzielnie walcz o swoją rację, zamiast zadawać pytania.

Podczas zebrania działu produkcji, po wysłuchaniu prezentacji szefa, jeden z pracowników, Bartek, odezwał się wyraźnie zniecierpliwiony:

— To wszystko nie ma sensu!

Lider spojrzał na niego uważnie. I co teraz? To bardzo ważny moment. Ważna decyzja. Udowodnić mu, że się myli, czy spróbować zrozumieć jego punkt widzenia?

W przypadku wyboru pierwszej opcji, może wybrać jedną z poniższych, bardzo inspirujących odpowiedzi:

„Nie mamy czasu, nie komplikuj!”

„Jak to nie ma sensu?! Przecież mamy KPI, procedury, a do tego korporacyjne wartości na ścianie!”

„Zawsze szukasz dziury w całym!”

„Nie interesuje mnie twoje zdanie, mądrzejsi od ciebie nad tym pracowali” (to jest hit)

„Po prostu musisz się bardziej postarać!” (klasyka w stylu „Masz problem? Przestań go mieć.”)

Efekt? Bartek przestaje angażować się w dyskusję, a jego frustracja narasta.

A gdyby tak wybrać drugą opcję i wykorzystać pytanie klaryfikujące, żeby lepiej zrozumieć, co pracownik ma na myśli?

  • „Co konkretnie, według ciebie, nie ma sensu?”
  • „Co by sprawiło, że to miałoby dla ciebie większy sens?”
  • „Jak możemy to poprawić?”

Zamiast walki i irytacji, mamy informację zwrotną, którą można wykorzystać do ulepszenia procesu. A może taka rozmowa pomoże pracownikowi lepiej zrozumieć o co chodzi i rozwiać obawy, które nadal ma. Magia! A przy okazji – twój pracownik czuje, że jego zdanie ma znaczenie, a nie że jest trybikiem w korporacyjnej machinie, bez prawa głosu.

Sposób nr 5: „Co się będę szarpał…” Przymykaj oko a nowe standardy stworzą się same.

Tomek był liderem zespołu od kilku lat. Na początku trzymał się zasad twardo – jeśli praca kończyła się o 16:00, to znaczyło, że pracownicy wychodzą o 16:00, a nie pięć minut wcześniej. Ale potem zobaczył, że kilku ludzi zaczęło się zbierać o 15:55. Cóż, pięć minut to żadna tragedia – pomyślał. Nie będę się szarpał o takie drobiazgi.

Z czasem „minus pięć minut” stało się normą. A potem zaczęło się „minus dziesięć minut”.  Zanim Tomek się zorientował, zespół działał w nowej, nieoficjalnej strefie czasowej, w której 16:00 oznaczało 15:50.

Pewnego dnia postanowił jednak coś z tym zrobić.

„Panowie, musimy wrócić do przestrzegania godzin pracy”.

Ale zamiast kiwnięć głową, usłyszał całą serię wymówek:

„No ale przecież wszyscy tak robią!”
„Wojtek (inny lider) nie ma nic przeciwko, a ty się musisz czepiać.”
 „Co ci się nagle stało? Masz zły dzień?”
„Szefie, my tu tradycję pielęgnujemy!”

„O co ci chodzi, to tylko kilka minut.”

I wtedy zrozumiał – przymykanie oka zamieniło się w nowy standard, którego teraz będzie naprawdę trudno się pozbyć.

 Wobec tak mocnych argumentów najłatwiej jest odpuścić. Ale może jednak warto zawalczyć o to, żeby ustalone zasady były przestrzegane? Żeby odwrócić to, co się stało, warto podjąć następujące działania:

  • Dojdź do porozumienia z innymi liderami.Jeśli jeden lider na coś pozwala, a drugi tego samego zabrania, to cały system się sypie.
  • Zwołaj zespół i nazwij rzeczy po imieniu.„Słuchajcie, przez jakiś czas godziny pracy były traktowane… luźno. Ale od dziś wracamy do zasad. To, że coś było normą, nie znaczy, że było w porządku.”
  • Wprowadź konsekwencje.Nie chodzi o groźby, ale o jasny przekaz: „Reguły są po to, żeby ich przestrzegać, a nie po to, żeby udawać, że ich nie ma.”

 Zasady działają tylko wtedy, gdy się ich przestrzega. Jeśli lider ich nie egzekwuje, ludzie szybko uczą się, że można je dowolnie naginać.

Pole minowe w zarządzaniu nie jest czymś, czego można całkowicie uniknąć, ale można nauczyć się po nim poruszać. Każdy błąd to sygnał, że coś wymaga poprawy – ignorowanie go tylko zwiększa ryzyko kolejnej eksplozji. Najlepsi liderzy nie udają, że błędów nie ma, lecz potrafią je rozpoznawać, analizować i wyciągać wnioski.

Jeśli zamiast nieświadomie wchodzić na miny, zaczniesz budować swój autorytet na solidnych fundamentach – jasno określonych zasadach, dobrej komunikacji i szacunku do ludzi – szybko zauważysz, że twój zespół idzie za tobą, mając pewność, że nie poprowadzisz ich na manowce.

To oczywiście tylko kilka przykładów, takich historii mam znacznie więcej. Przez 25 lat pracy sporo się ich nazbierało. Jeśli cię zaciekawiły i chcesz poznać ich więcej, to zapraszam na moje warsztaty dla liderów.

PAPIEROWY LIDER

PAPIEROWY LIDER

utworzone przez | wrz 13, 2020 | Publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska. 

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi. 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze. 

 

Papierowy lider to człowiek, który: 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.  
  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania. Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem. Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie. Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym. Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.    
  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań. John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.  
  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”. Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.  
  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów. 
  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu. Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.  
  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.  
  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba. Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.  
  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi. Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.  
  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny. Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja. 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.  

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera: 

  1. Zmienić „lidera” – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zwolnić „lidera” – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Odejść od „lidera” – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.  

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele. 

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska.

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi.

 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze.

 

Papierowy lider to człowiek, który:

 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.

 

  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania.

Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem.

Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie.

Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym.

Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.  

 

  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań.

John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.

 

  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”.

Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.

 

  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.

Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów.

 

  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu.

Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.

 

  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.

Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.

 

  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba.

Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.

Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.

 

  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi.

Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.

 

  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny.

Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja.

 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.

 

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera:

  1. Zmienić lidera – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zmienić lidera – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Zmienić lidera – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.

 

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

 

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele.

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

utworzone przez | sie 30, 2020 | Publikacje

autor: Dorota Mejri

 

 

Zawsze kiedy rozpoczynam warsztaty, dotyczące budowania efektywnego zespołu, przywołuję myśl Patricka Lencioniego, którą umieścił we wstępie do swojej książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”.
Napisał w nim:” To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko”. Następnie dodał: „Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne”.
Pracując przez ponad 20 lat z różnymi zespołami mogę powiedzieć, że w tych kilku zdaniach zawarł samo sedno. Byłam świadkiem, jak zaczynały się sypać ambitne projekty, bo ludzie nie potrafili ze sobą rozmawiać. Widziałam spotkania, podczas których ludziom wydawało się, że rozwiązują wspólny problem, a potem okazywało się, że wiele osób zrozumiało go zupełnie inaczej i spotykali się pod ścianą. Wysłuchałam setek historii, w których problemy we wprowadzaniu zmian wiązały się z brakiem zaufania i niechęcią do angażowania pracowników w ten proces. Siła pracy zespołowej jest ogromna, a jej brak może mieć fatalne w skutkach konsekwencje dla organizacji.

Czy rzeczywiście zbudowanie silnego zespołu jest proste? Tak, można by je opisać w kilku krokach. Trudność w ich wdrożeniu polega na tym, że ludzie, którzy te zespoły tworzą, wnoszą do nich ogromny bagaż swoich oczekiwań, doświadczeń z przeszłości, ograniczających przekonań, ambicji, nawyków i wielu innych aspektów, które kształtują ich charakter.
Jest to materiał na bardzo obszerną i z pewnością bardzo ciekawą analizę. 

Dzisiaj jednak chcę się skupić na TRZECH czynnikach, które mogą w bardzo istotny sposób wpłynąć pozytywnie na pracę zespołową. 

CZYNNIK PIERWSZY– RÓŻNORODNOŚĆ POZNAWCZA

Na początku powołam się na ciekawe badania, które przeprowadzili konsultanci brytyjskich szkół biznesu Alison Reynolds i David Lewis.
Szukając czynników, które mają pozytywny wpływ na efektywność pracy zespołowej wzięli pod uwagę różnorodność. Na początku skupili się na różnorodności, mierzonej takim zmiennym jak: wiek, płeć i przynależność etniczna. Przyjęli hipotezę, że zespoły, które są bardziej różnorodne w zakresie powyższych zmiennych, będą bardziej kreatywne i produktywne niż mniej zróżnicowane. Co się okazało?
Badania, które przeprowadzili ponad 100 razy w ciągu ostatnich lat nie potwierdziły takiej korelacji. Badali zróżnicowane grupy z różnych środowisk – dyrektorów, studentów MBA, menedżerów, naukowców, nauczycieli, nastolatki – a obserwacje były podobne. Niektóre grupy osiągały w badaniach wyjątkowe rezultaty inne wypadały bardzo źle, ale nie miało to nic wspólnego ze zróżnicowaniem zespołów pod względem płci, wieku i przynależności etnicznej.
Badacze postanowili przyjrzeć się mniej widocznym zmiennym, żeby zrozumieć jakie czynniki prowadzą jedne zespoły do sukcesu a inne do porażki.
Tym razem skupili się różnorodności poznawczej, którą najogólniej możemy określić jako różnice w sposobie przetwarzania informacji.
Zainteresowali się tym w jaki sposób jednostki myślą w nowych sytuacjach, jak radzą sobie z nowymi, złożonymi problemami i w jaki sposób takie zróżnicowanie wpływa na jakość rozwiązywania problemów przez zespoły.
Wykorzystali do tego narzędzie AEM CUBE – stworzone przez Petera Robertsona – psychiatrę i konsultanta biznesowego. Obejmowało ono dwie zmienne:
1. Knowledge processing (przetwarzanie wiedzy) – czy badani wykorzystują istniejącą wiedzą (fakty) czy tworzą nowe rozwiązania gdy spotkają się z nową sytuacją
2. Perspective – czy skupiają się na swojej własnej perspektywie, czy wolą wykorzystywać perspektywę zespołową               w nowych sytuacjach.
Wyniki badań były jednoznaczne: Zespoły bardziej zróżnicowane pod względem poznawczym pracują lepiej. W takich grupach zaobserwowano wyższy poziom współpracy, lepsze identyfikowanie problemów, skuteczniejsze docieranie do informacji, wyższą dyscyplinę pracy ale także przekraczanie reguł, łamanie standardów, wprowadzanie nowych rozwiązań.
W sytuacjach, kiedy zespoły mierzą się z nowymi, niespodziewanymi i złożonymi sytuacjami brak zróżnicowania poznawczego jego członków sprawia, że mają one ograniczoną zdolność do przyglądania się problemom z różnych perspektyw, wykorzystywania różnych sposobów pracy (eksperymenty vs. analiza) oraz tworzenia nowych rozwiązań. Podobnie się dzieje w sytuacjach, kiedy organizacje wprowadzają zmiany. Zwykle szukają wtedy tzw. adwokatów czy agentów zmiany, którzy pomogą przeprowadzić ten proces w całej organizacji. Brak poznawczego zróżnicowania wśród takich osób ma swoje konsekwencje. Po pierwsze zmniejsza siłę oddziaływania na ludzi, którzy myślą inaczej. Po drugie nie reprezentuje zróżnicowania poznawczego wszystkich pracowników wiec redukuje wpływ do tylko określonych grup.
Może się pojawić pytanie a co z zespołami, które zajmują się jakąś określoną kategorią zadań – np. dokonują szczegółowych analiz procesów? Czyż nie potrzeba nam w takim zespole przede wszystkim badaczy, których perspektywą poznawczą są struktury? 
Tu musimy spojrzeć szerzej i potraktować organizację jako system. Jeśli pojawia się problem to może on wynikać                 z poprzedniego etapu procesu i wpływać na kolejny. Dlatego rozwiązywaniem problemów powinni się zająć przedstawiciele więcej niż jednego etapu procesu (działu, komórki) i z różnymi stylami poznawczymi.

 

CZYNNIK DRUGI– BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE 

Jeśli różnorodność poznawcza jest tym, czego potrzebujemy, aby z sukcesem radzić sobie w nowych, nieprzewidzianych      i złożonych sytuacjach, to znaczy, że musimy stworzyć ludziom takie środowisko pracy, w którym będą mogli w pełni ją wykorzystać.
Okazuje się bowiem, że nawet zróżnicowane poznawczo zespoły nie będą efektywnie pracować, kiedy poziom psychologicznego bezpieczeństwa będzie niski.
Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy zespołu – to przekonanie jego członków, że nikt nie będzie karany albo deprecjonowany za zadawanie pytań, dzielenie się wątpliwościami, wyrażanie swoich poglądów, popełnianie błędów, udzielanie informacji zwrotnej.
Jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa, ludzie nie uczestniczą w pełni w pracy zespołu i w związku z tym nie wykorzystują swojego potencjału a synergia stylów poznawczych nie zadziała.

Typowe zachowania w zespołach, które mają niski poziom bezpieczeństwa to:
– szukanie winnych zamiast rozwiązań
– krytyczna reakcja na błędy i niepowodzenia
– brak przestrzeni dla odmiennych opinii, potrzeb, przekonań
– brak przestrzeni dla informacji zwrotnej
– brak przestrzeni do rozmowy 

Aby tego uniknąć, trzeba zadbać o właściwą formułę pracy zespołowej opartą na zaufaniu oraz nieustanie rozwijać umiejętnościach komunikacyjne członków zespołu. Do najważniejszych należą: słuchanie, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, umiejętność zadawania pytań, kontrolowanie emocji. Formułą, która doskonale rozwija umiejętności komunikacyjne zespołów jest Action Learning. Dzięki niej uczestnicy uczą się zadawać właściwe i mocne pytania, z których poniższe trzy mogą stanowić przełom w zakresie rozwiązywania ważnych i złożonych problemów. 

– Co robimy dobrze jako zespół?
– Co możemy robić lepiej?
– Czy zgadzamy się co jest sednem problemu?

 

CZYNNIK TRZECI – WARTOŚCI

Kiedy zróżnicowany poznawczo zespół pracuje w bezpiecznej i wspierającej atmosferze, może osiągnąć bardzo wysoką efektywność. Te dwa czynniki, to już bardzo dużo.
Jest jednak jeszcze coś, co w moim przekonaniu, warto wziąć pod uwagę, a mianowicie system zespołowych wartości. To on ostatecznie może zadecydować o tym, która z wypracowanych opcji zostanie wybrana do realizacji. Jeśli np. dla zespołu ważna będzie uczciwość to szukając sposobu na zwiększenie sprzedaży będą raczej skupiać się na tym, żeby poznać            i zaspokoić potrzeby klienta niż na tym, żeby za wszelką cenę „wcisnąć” mu jakiś produkt, który zalega w magazynie. Jeśli jednak najważniejszy będzie zysk, to z realizacją drugiej opcji nie będzie większego problemu.
Wspólne wypracowanie, a właściwie odkrywanie, zestawu zespołowych wartości i rozmowa o tym, jak poszczególni członkowie zespołu rozumieją je w praktyce, buduje fundament pod jego dobrą współpracę. Jest punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji. Wspiera działania motywacyjne, pozwalając liderowi odwoływać się do ustalonych zasad. Ułatwia korygowanie niewłaściwych zachowań. Buduje poczucie współodpowiedzialności i tworzy atmosferę współpracy.
Z mojego doświadczenia wynika też, że praca nad zestawem wspólnych wartości może pełnić rolę swoistej diagnozy            i odkryć problemy, które stoją na drodze do efektywnej współpracy danego zespołu.

 

Rzeczywistość VUCA, w której przyszło nam żyć i pracować jest nieprzewidywalna, zmienna, złożona i niejednoznaczna. Tym bardziej warto pamiętać o tym, żeby zespoły, które mają rozwiązywać ważne i złożone problemy, były do tego jak najlepiej przygotowane.
Zapewnienie różnorodności poznawczej, bezpieczeństwa psychologicznego i wypracowanie zespołowego systemu wartości może w tym bardzo pomóc.

 

Jeśli potrzebujesz dowiedzieć się więcej na ten temat i znaleźć najlepsze rozwiązania dla Twojego zespołu, napisz do nas. Chętnie pomożemy.

 

Linki, do artykułów, zawierających cytowane badania: