INFORMACJA ZWROTNA JAK KOMPAS, CZYLI JAK FEEDBACK PROWADZI ZESPÓŁ DO CELU

utworzone przez Dorota | lis 21, 2024 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Wyobraź sobie grupę ludzi, którzy razem próbują dotrzeć do celu na nieznanym terenie. Bez mapy, bez kompasu, czasem nawet bez wskazówek, w którą stronę iść. Każdy ma swoje pomysły, gdzie mogą być ukryte skarby, ale jeśli lider zespołu nie daje wyraźnych sygnałów, którędy prowadzi droga, wszyscy prędzej czy później utkną w martwym punkcie.

Informacja zwrotna to właśnie taka mapa – pozwala zespołowi zrozumieć, co działa, co wymaga poprawy i dokąd warto zmierzać.

Mapa bez szczegółów. Czyli dlaczego szczerość jest niezbędna.

Miałam okazję współpracować z Michałem, liderem, który nade wszystko pragnął… by jego zespół go lubił. Michał nie chciał sprawiać nikomu przykrości, więc unikał konfrontacji jak ognia. Gdy ktoś przynosił mu raport lub projekt, który odbiegał od jego oczekiwań, nigdy nie mówił tego wprost. Zawsze znajdował wymijające słowa, chwalił, a jeśli raport wymagał większych poprawek, często sam siadał po godzinach i dopracowywał go za pracownika. Był przekonany, że w ten sposób unika konfliktów i podtrzymuje dobrą atmosferę w zespole.

Jednak pewnego dnia sytuacja wymknęła się spod kontroli. Michała zabrakło na ważnym spotkaniu z dyrektorem, więc pracownik sam zaprezentował swój raport. I była to, niestety, bolesna chwila prawdy. Reakcja przełożonego była szybka i stanowcza: „Ten raport jest niekompletny i nieprzydatny”. Dla pracownika był to zimny prysznic, bo przecież zawsze słyszał od Michała, że jego raporty są „w porządku”.

Zdezorientowany, natychmiast po powrocie Michała, zwrócił się do niego z pytaniem: „Dlaczego nigdy mi nie powiedziałeś, że coś jest nie tak? Przecież poświęciłem na to sporo czasu i myślałem, że jest dobrze!”. Michał poczuł się skonfrontowany z czymś, od czego próbował uciec. Uświadomił sobie, że unikanie szczerości, by nie popsuć atmosfery, doprowadziło do sytuacji, w której pracownik czuł się oszukany, a sam Michał stracił wiarygodność. Choć jego intencje były pozytywne, unikanie krytyki sprawiło, że pracownik nie miał szans się poprawić, bo nigdy nie usłyszał, co robi nie tak.

Czasem liderzy pytają mnie: „A jeśli taki feedback pogorszy nasze relacje?”. Moja odpowiedź brzmi: autentyczna, konstruktywna informacja zwrotna buduje, a nie niszczy relacje. Lider, który mówi prawdę o pracy, pokazuje, że wierzy w możliwość poprawy – i w rezultacie naprawdę wzmacnia relacje.

Michał sądził, że chroni atmosferę w zespole, unikając trudnych rozmów, ale zamiast tego wprowadził zespół w pułapkę fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Mapa zespołu była pełna białych plam.

Feedback działa w obie strony. Lider też potrzebuje wskazówek.

Lider powinien udzielać informacji zwrotnej, ale, co może być znacznie trudniejsze, być gotowy przyjmować ją od pracowników. Liderzy, którzy przyjmują feedback od swoich zespołów, budują kulturę otwartości i zaufania. Wielokrotnie rozmawiałam na ten temat z liderami, przekonując ich do tego, że jeśli chcą, aby pracownicy dobrze reagowali na informację zwrotną, to najpierw sami powinni pokazać, jak taka reakcja powinna wyglądać. Dobrym pomysłem jest zadanie pracownikom dwóch pytań: 1. Co w moich działaniach pomaga Wam osiągać rezultaty i budować zaufanie w naszym zespole? 2. Co w moich działaniach utrudnia Wam osiąganie rezultatów i zmniejsza zaufanie w zespole?

Tu oczywiście pojawia się pierwszy punkt oporu: „A jeśli dowiem się czegoś bardzo nieprzyjemnego?”. Wtedy odpowiadam: „Pracownik tak o Tobie myśli, bez względu na to, czy o tym wiesz, czy nie. Jeśli będziesz wiedział, możesz to zmienić i dzięki temu zbudować lepszą relację”.

Jeff Bezos, twórca Amazona, słynie z tego, że regularnie prosi o feedback – zarówno od klientów, jak i od pracowników. To dzięki ich uwagom Amazon nieustannie wprowadza innowacje. Lider, który słucha, to lider, który zawsze ma aktualną mapę.

Informacja zwrotna to nie krytyka. To wskazówki na drodze.

Doskonałym przykładem lidera, który potrafił mistrzowsko udzielać feedbacku, jest Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu. Gdy obejmował stanowisko w 2014 roku, firma była w trakcie transformacji i potrzebowała nowego podejścia zarówno do technologii, jak i kultury pracy. Nadella szybko zrozumiał, że kluczowym elementem sukcesu będzie otwarta i oparta na zaufaniu komunikacja – w tym odpowiednie podejście do informacji zwrotnej.

Nadella wprowadził w Microsoft kulturę „growth mindset” (mentalności rozwoju), która kładła nacisk na naukę z błędów. Podczas spotkań i przeglądów projektów nie skupiał się na krytykowaniu porażek czy wypunktowywaniu win, ale raczej na wspólnym analizowaniu, co można zrobić inaczej, aby lepiej wykorzystać szanse w przyszłości. Na przykład, gdy zespół pracujący nad chmurą Azure napotkał poważne trudności w konkurencji z Amazon Web Services, Nadella nie oskarżał swoich pracowników o brak efektywności. Zamiast tego jasno wskazał, że problem leży w podejściu do klientów: firma była zbyt skupiona na sprzedaży produktów zamiast na rozwiązywaniu problemów użytkowników. Podczas warsztatów Nadella i jego zespoły omawiali, co można zrobić, aby zmienić ten kierunek. Skupiono się na edukacji zespołów sprzedażowych i ulepszaniu doświadczeń klientów, co zaowocowało ogromnym wzrostem udziału Azure na rynku w kolejnych latach.

Wielu liderów boi się, że dawanie feedbacku zostanie odebrane jako krytyka. Tymczasem dobra informacja zwrotna to jak pomocna notka na marginesie mapy: „Z tej strony idzie się szybciej, ale trzeba uważać na bagna”. Nie chodzi o to, by podcinać skrzydła, ale by wskazać, gdzie warto coś poprawić, by uniknąć kolejnych błędów.

Nadella konsekwentnie demonstruje, że feedback to nie ocena końcowa, lecz część procesu ciągłego doskonalenia. Zamiast stawiać ludzi pod ścianą, daje im przestrzeń do refleksji i inspiruje do działania. Dzięki jego podejściu Microsoft nie tylko odzyskał dawną pozycję na rynku, ale stał się firmą, którą pracownicy postrzegają jako miejsce sprzyjające nauce i innowacjom.

Docenianie jest jak kompas. Utrzymuje kurs.

Jednym z najlepszych przykładów liderki, która doskonale chwali i motywuje ludzi, jest Indra Nooyi, była dyrektor generalna PepsiCo. Nooyi była znana z wyjątkowego podejścia do doceniania pracy swoich zespołów i budowania pozytywnej kultury organizacyjnej.

Jednym z jej najbardziej inspirujących zwyczajów było pisanie osobistych listów do rodzin pracowników, w których wyrażała wdzięczność za ich wkład w sukces firmy. Podczas gdy większość liderów ogranicza się do formalnych podziękowań w pracy, Nooyi rozumiała, że prawdziwe uznanie powinno być bardziej personalne. Listy te były szczególnie wartościowe dla rodzin pracowników, które mogły zobaczyć, jak ich bliscy przyczyniają się do rozwoju firmy i jak ważną rolę odgrywają.

Przykładem jej podejścia było docenienie zespołu odpowiedzialnego za rozwój zdrowych produktów w PepsiCo. Nooyi nie tylko chwaliła ich publicznie na spotkaniach, ale także mówiła w wywiadach o ich pracy, podkreślając, jak innowacyjność i zaangażowanie tego zespołu wpłynęły na wizerunek firmy. Używała konkretów: zamiast ogólnych pochwał, podkreślała dokładnie, co zostało zrobione dobrze, jak np. prace nad obniżeniem zawartości cukru w produktach czy innowacyjne opakowania.

Feedback jest szczególnie ważny, gdy chodzi o docenianie pracy. Pochwała za dobrze wykonane zadanie pokazuje, że jesteśmy na właściwym kursie.

Zdolność Nooyi do dawania trafnego, szczerego feedbacku, zarówno w formie pochwał, jak i wskazówek do poprawy, budowała ogromne zaufanie w zespole. Pracownicy PepsiCo czuli się nie tylko zmotywowani, ale także dumni z tego, co robią. Dzięki takim działaniom Nooyi stała się wzorem liderki, która traktuje uznanie jako kluczowy element budowania zaangażowania i rozwoju ludzi.

Feedback, który inspiruje do działania. Nie uzależnia od lidera.

Kamil był bardzo zaangażowanym szefem, był przekonany, że im więcej bierze na siebie, tym bardziej buduje swój autorytet i szacunek w zespole. Był obecny w każdej decyzji, każdym projekcie, nawet najmniejszym zadaniu. Chciał wiedzieć o wszystkim, dosłownie o wszystkim. Bez jego wiedzy i aprobaty nie można było zamówić długopisów, a każdy drobiazg musiał przejść przez jego biurko. Wydawało mu się, że w ten sposób pokazuje, jak bardzo jest zaangażowany.

Kamil wierzył, że taka kontrola wzmacnia jego pozycję lidera. W końcu, jak sądził, „dobry szef trzyma rękę na pulsie”. Ale im bardziej angażował się w szczegóły, tym mniej czasu miał na kwestie strategiczne. Jego zespół nie mógł podjąć żadnej decyzji bez jego aprobaty, więc czekali na niego z każdym pytaniem. Z czasem pracownicy przestali nawet próbować działać samodzielnie – w końcu szef chciał mieć wszystko pod kontrolą, więc zaczęli to respektować.

Aż któregoś dnia Kamil wylądował na dłuższym zwolnieniu lekarskim, co było zresztą konsekwencją jego stylu pracy. Od tego momentu w firmie zapanował chaos. Zespół, przyzwyczajony, że decyzje podejmuje tylko on, był zagubiony i bezradny. Pracownicy nie wiedzieli, co robić, kto podejmuje decyzje i jak ruszyć z pracą bez aprobaty Kamila. Nawet przy prostych zadaniach, takich jak zamówienie materiałów biurowych, zaczęły się telefony i konsultacje: „A co na to Kamil?”.

Ten przypadek pokazuje, że jeśli pod nieobecność lidera zespół wpada w panikę, to znaczy, że lider nauczył ich… zależności od siebie. Być może nieświadomie, ale skutecznie wyeliminował inicjatywę i odpowiedzialność w zespole, przekazując komunikat: „Nie daję Wam autonomii, bo ja wiem lepiej”. Z perspektywy długoterminowej takie podejście ogranicza rozwój pracowników i sprawia, że lider staje się jedynym punktem decyzyjnym, a nie mentorem czy przewodnikiem.

Dobry lider nie przywiązuje ludzi do siebie, ale daje im narzędzia i swobodę do podejmowania decyzji, nawet gdy nie ma go na miejscu. A robi to, umiejętnie zadając dobre, rozwojowe pytania. „Co według ciebie jest sednem problemu?”, „Jakie działania już robiłeś w tej sprawie?”, „Co, z twojej perspektywy, będzie dobrym pierwszym krokiem?”, „Kto najlepiej ci pomoże w tej sprawie?”

W prawdziwym przywództwie chodzi nie o kontrolę, ale o zaufanie i wzmacnianie zespołu – tak, by każdy czuł się odpowiedzialny i samodzielny.

Budowanie kultury otwartości. Lider jako przewodnik.

Na koniec warto zapamiętać, że dobry lider to nie tylko ktoś, kto „kieruje zespołem”, ale ktoś, kto wspólnie z nim odkrywa najlepsze drogi do celu. Feedback jest narzędziem, które umożliwia taką podróż. Jeśli dajesz informacje zwrotne w sposób szczery, empatyczny i otwarty, zyskujesz coś więcej niż efektywność – budujesz relacje oparte na zaufaniu.

Michał z naszej historii nauczył się, że unikanie trudnych rozmów nie rozwiązuje problemów. Kamil z pewnością będzie musiał zrewidować swój styl zarządzania dla dobra zespołu i dla swojego zdrowia. Jeśli chcesz, by Twój zespół osiągał szczyty, musisz być przewodnikiem, który jasno mówi, którędy prowadzi droga, ale też słucha uwag innych. Bo jak mawiają doświadczeni podróżnicy: „Mapa to nie wszystko – ważne, żeby słuchać towarzyszy podróży”.

Pracownik produkcji czy lider zespołu?

utworzone przez Dorota | mar 27, 2023 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Pierwsze spotkanie w jednej z firm produkcyjnych. Mam porozmawiać z liderami produkcji na temat ich potrzeb szkoleniowych. Czekam na nich w małej sali przy hali produkcyjnej. Wchodzą w milczeniu, siadają z rękami skrzyżowanymi na piersiach. Ośmiu mężczyzn w różnym wieku i dwie kobiety. Patrzą na mnie trochę jak na istotę z innej planety, bo cóż taka trenerka może wiedzieć o ich pracy.

Zaczynamy rozmawiać. Przyglądają mi się, nie chcą rozmawiać o problemach. To zrozumiałe, widzimy się przecież pierwszy raz, trudno w takiej sytuacji o otwartość i wylewność. Nie wierzą, że moja obecność może coś zmienić, wiele już widzieli. W miarę upływu czasu zaczynają się otwierać. Borykają się z typowymi problemami firm produkcyjnych: duża rotacja pracowników, brak zaangażowania, pracownicy z innych kultur, o których niewiele wiedzą, codzienne problemy na produkcji.

Kasia, team liderka z najkrótszym stażem, która kieruje (!) 40-sto osobowym zespołem, przyznaje: „Nie chciałam być liderką, ale nie było nikogo kto by chciał. Kierownik uznał, że się nadaję, przekonał mnie. W końcu się zgodziłam, ale nie jestem zadowolona. Więcej pracy, więcej odpowiedzialności.” Dłuższa rozmowa pokazuje ich realne problemy. Jednym z najważniejszych jest brak wiedzy z zakresu kierowania ludźmi. Nie mówią tego wprost. Słyszę to w opowiadanych przez nich historiach.

Pracujemy warsztatowo w cyklach 4-godzinnych. Jestem z nimi na wszystkich zmianach, także na nocnej. Bardzo się angażują w ćwiczenia, dyskutują, wykonują prace domowe. Poznane narzędzia sprawdzają w praktyce, żartują, śmieją się, cieszą z drobnych sukcesów. Widzę, jak się zmieniają z sesji na sesję, są bardziej pewni siebie. Martwię się tylko o jedno, czy wystarczy im zapału, czy otrzymają obiecane wsparcie przy wdrożeniu tego, czego się uczą. Polubiłam ich. Trzymam kciuki.

To jedna z wielu historii, w których uczestniczyłam i które pozwoliły mi lepiej poznać realia pracy liderów pierwszej linii. Bygadzistów, mistrzów, team – liderów i liderów produkcji. Liderzy poziomu operacyjnego bywają niedoceniani a ich potencjał niewykorzystany. Często mają kłopot ze zidentyfikowaniem swojej roli w organizacji, czując się bardziej pracownikami produkcji niż szefami zespołów. Często nie posiadają dostatecznej wiedzy na temat kierowania ludźmi a ich bezpośredni przełożeni nie pozwalają im na samodzielność i podejmują za nich wiele decyzji. Powoduje to obniżenie jakości pracy lidera, obniża jego autorytet w oczach zespołu, wpływa negatywnie na motywację i w konsekwencji odbija się na efektywności całej organizacji.

Z drugiej strony dobry lider wnosi do organizacji bardzo wiele, a efektem jego pracy jest zmotywowany zespół, który z lepszym skutkiem realizuje wyznaczone zadania i osiąga wysoką efektywność pracy.

Pracownik zostaje liderem. Bywa, że nie do końca identyfikuje się ze swoją nową rolą. Spostrzega, że wzrósł zakres jego obowiązków i odpowiedzialności, ale wcale nie idą za tym jakieś szczególne dodatkowe benefity. Jeśli poświęcimy czas, żeby lepiej poznać przyczyny tego problemu to okazuje się, że:

– liderzy nie wiedzą jak mają ludźmi kierować, jak ich motywować, jak komunikować się z nimi w różnych sytuacjach

– nie wiedzą, jak pogodzić realizację codziennych zadań produkcyjnych z kierowaniem ludźmi

– nie czują się komfortowo w tej sytuacji, bo np. jeszcze całkiem niedawno, wspólnie ze swoimi obecnymi podwładnymi, pracowali ramię w ramię na linii produkcyjnej,

– mają przekonania, które nie pozwalają im w pełni wykorzystać potencjału zespołu, np. „kiedy się ludzi chwali to natychmiast oczekują większych pieniędzy, więc lepiej tego nie robić” albo takie:” Jeśli ich teraz zacznę chwalić, czego do tej pory nie robiłem, to „zejdą” mi przy maszynie, zastanawiając się o co naprawdę mi chodzi.

Przyjrzyjmy się zatem kilku kluczowym momentom, w których wpływ lidera pierwszej linii może mieć szczególne znaczenie dla firmy.

Nowy pracownik w firmie

To bardzo ważny moment. Pracownik przychodzi do firmy, mając często mgliste wyobrażenie o pracy, którą będzie wykonywał. Nawet jeśli pracował już wcześniej na podobnym stanowisku, to z całą pewnością trafia do innego środowiska, a ono ma swoje zasady i sposób działania. Od tego w jaki sposób zostanie do nowej pracy wprowadzony zależy, czy pozostanie w firmie dłużej czy zniknie bez śladu następnego dnia. Pomijając fakt, że wielu pracowników może się po prostu do danej pracy nie nadawać, sporą ich ilość firma traci w wyniku zaniedbań, które mają miejsce właśnie w fazie adaptacji pracownika.Na tym etapie rola lidera jest kluczowa. Ma on zadbać o to, żeby nowy pracownik nauczył się w jak najkrótszym czasie prawidłowo wykonywać swoją pracę. Jeśli zrobi to w niewłaściwy sposób, to pracownik:

– poczuje się przytłoczony ogromem informacji, których nie jest w stanie przyswoić i bardzo szybko opuści firmę (czasami już tego samego dnia),

– nabędzie i utrwali złe nawyki, które trudno będzie potem wyeliminować,

– poczuje się pozostawiony samemu sobie, co obniży jego motywację i zgasi zapał już na początku nowej pracy.

**Lider musi nie tylko posiadać odpowiednią wiedzę ale powinien umieć ją przekazywać np. w oparciu o zasady instruowania w metodologii TWI*.**

* (Trainning Within Industry – program rozwoju umiejętności przełożonych, zawierający konkretne metody wspierania liderów w ich codziennych obowiązkach zarządczych).

Zespół, któremu się chce.

Pracownik bardzo szybko orientuje się, kto tak naprawdę decyduje o jego ewentualnych premiach, podwyżkach, nagrodach i innych benefitach. Zdarza się, że nie jest to jego bezpośredni przełożony (lider), ale np. kierownik zmiany. W takiej sytuacji autorytet lidera słabnie, a pracownicy często pomijają, to zbędne według nich ogniwo i zwracają się bezpośrednio do kierownika. Dlatego tak ważne jest, aby na linii lider – kierownik zmiany było wyraźne porozumienie w tej sprawie oraz jasny podział zadań i odpowiedzialności. To lider, znający swoich pracowników, powinien mieć decydujący wpływ na ocenę ich pracy i powiązane z nią benefity.

Z drugiej strony zdarza się, że liderzy mocno wierzą w to, że tylko pieniądze są w stanie zmotywować pracownika i utrzymać go na dłużej w firmie. Taki sposób myślenia sprawia, że bardzo rzadko lub wcale nie sięgają po inne, niematerialne metody wspierania zaangażowania, uważając je za pozbawione sensu.

Nie kwestionuję roli pieniędzy w motywowaniu pracowników. Uważam, że dopóki wynagrodzenie pracownika nie będzie pozwalało mu na zaspokojenie w dostateczny sposób jego potrzeb (nie tylko podstawowych), będzie się on mocno koncentrował na aspekcie finansowym i być może, po cichu, rozglądał za inną pracą.

W pracy, która ze swej natury jest powtarzalna, monotonna i często wykonywana w trudnych warunkach (hałas, wysoka temperatura, ryzyko urazu), trudno jest na pierwszy rzut oka znaleźć inne czynniki, poza pieniędzmi, motywujące pracownika do zwiększenia zaangażowania. I tutaj właśnie pojawia się ogromne pole do działania dla lidera.

– Może on pokazać pracownikowi sens jego pracy, rozmawiając o tym, dlaczego to co robi jest ważne, czemu służy, do czego się przyczynia.

– Może też, poprzez odpowiednie stosowanie pochwał, wzmocnić zaangażowanie pracownika oraz jego poczucie własnej wartości.

– Poprzez odpowiednią informację zwrotną i właściwe korygowanie błędów pracownika, może sprawić, że stanie się on bardziej świadomy tego, czego się od niego wymaga. Będzie też przekonany, że lider jest tą osobą, na której wsparcie zawsze może liczyć.

– Może także zaprosić go do decydowania o sposobie realizowania zadań, kontrolowania wyników i angażować w działania doskonalące.

Trzeba jednak pamiętać, że wszystkie te działania odniosą lepszy skutek w środowisku, w którym pracownicy są szanowani i czują się bezpiecznie.

Lider musi wiedzieć w jaki sposób tworzyć najlepsze warunki do budowania zaangażowania swoich pracowników i wykorzystywać tę wiedzę w praktyce.

Lider jako punkt odniesienia

Pracownicy obserwują swoich szefów i widzą znacznie więcej niż ich szefowie by chcieli. Nawet drobne rozbieżności pomiędzy tym, co przełożeni mówią, tym czego oczekują a tym co sami robią, mogą obniżyć morale pracowników.

Czy to oznacza, że lider ma być nieskazitelny? Oczywiście, że nie. Osoby zbyt idealne, wydają się tak nierealne, że trudno za nimi podążać. Każdemu zdarzają się bowiem mniejsze lub większe wpadki. Sztuka polega na tym, żeby nawet trudną sytuację wykorzystać w sposób pozytywny, wyciągnąć z niej wnioski i naprawić błędy. Działanie spójne z deklarowanymi wartościami i zasadami, jest jednym z ważnych czynników, budujących autorytet lidera.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej „operatywki”, sprawia, że ludzie skupiają się nie tylko na tym jakie rezultaty osiągają, ale w jaki sposób to robią. Rozmawiają nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach.

Przy okazji lider może się upewnić, jak jego pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc”, „rozwój” itd. Wtedy system organizacyjnych wartości żyje nie tylko, gdzieś na ścianie, ale także wśród jej pracowników.

Lider powinien rozumieć rolę wartości w organizacji i umieć o nich rozmawiać ze swoimi pracownikami.

Firma, w której chce się pracować.

Coraz częściej słyszę, jak firmy, szczególnie produkcyjne, narzekają na brak ludzi do pracy. Często muszą, jak to określają, „brać to co jest na rynku”. To oczywiście powoduje wiele konsekwencji dla organizacji, do których należą m.in. niedopasowanie pracownika do wymagań stanowiska, kultury organizacyjnej, duża rotacja i wiele innych. Bo przecież nie chodzi nam tylko o ręce, ale o całego człowieka, o jego serce i umysł.

Przy dużej konkurencji na rynku, niezwykle ważne jest, żeby dana firma była dla potencjalnych pracowników, pożądanym miejscem pracy. Dlatego firmy dwoją się i troją, żeby wypracować takie rozwiązania, które sprawią, że pracownicy sami będą zabiegać u nich o pracę. Przygotowują programy, które skupiają się na kulturze organizacyjnej, procesach i przywództwie, aby firma stała się atrakcyjna dla pracowników różnych generacji i różnego pochodzenia, w tym milenialsów i obcokrajowców.

Popularna teza, że pracownicy przychodzą do firm a odchodzą z powodu szefów, nie jest postawiona bez powodu. Relacje z bezpośrednim przełożonym, mają wpływ na to, w jaki sposób pracownik będzie się czuł w firmie, jak będzie pracował i jak długo w niej zostanie.

Lider musi być świadomy swojego wpływu na ludzi, stylu jakim kieruje zespołem i umieć wykorzystać tę wiedzę zarówno w osiąganiu rezultatów biznesowych organizacji jak i budowaniu pozytywnych relacji w swoim zespole.

Dowieźć projekt do końca.

Niedawno zadzwonił do mnie kolega, który zajmuje się optymalizacją procesów produkcyjnych. Był lekko zdenerwowany: ”Słuchaj, potrzebuję Twojej pomocy. Wszystko jest policzone, wypracowane, rozpisane. Są już pierwsze rezultaty, ale boję się, że liderzy nie dowiozą tego projektu do końca.”

„A co się takiego dzieje? Powiesz mi więcej?” – zapytałam. „Mają narzędzia, ale jakoś niechętnie z nich korzystają. Mam wrażenie, że utknęliśmy”- odpowiedział. Zapytałam go, czy liderzy wiedzą jak te narzędzia stosować i przede wszystkim po co mają to robić. „Tak, wdrażamy ich w to sukcesywnie. Mam wrażenie, że brakuje im zaangażowania. Nigdy nie sądziłem, że będę się musiał martwić o projekt z tego powodu. Ale oni po prostu nie potrafią o tym rozmawiać ze swoimi ludźmi. I ciągle narzekają, że nie mają na to czasu.”

To typowa sytuacja. Coraz więcej firm dostrzega ten problem u siebie. Rozumieją, że nie da się wprowadzać zmian w organizacji, bez odpowiednio przygotowanych liderów. Wiedza na temat tego, jak ludzie funkcjonują w zmianie, czego się obawiają, jakie są najważniejsze przyczyny oporu jest nie tylko mile widziana, ale wręcz konieczna, szczególnie na stanowiskach kierowniczych.

Lider powinien wiedzieć w jaki sposób przeprowadzać ludzi przez zmiany, jak z nimi rozmawiać, jak wspierać ich w najtrudniejszych momentach.

Usamodzielnianie pracowników, aby mieć czas na bycie szefem.

„To wszystko ładnie, pięknie, tylko kiedy ja mam to robić?”. To zdanie słyszałam już wiele razy, kiedy zachęcałam liderów do tego, żeby więcej czasu poświęcali na rozmowy ze swoimi ludźmi.

Rozdzielanie zadań, kontrola realizacji planu, pilnowanie dostaw, kontakty z innymi działami, gaszenie pożarów (awarie, nagłe zlecenia, konflikty), kontrolowanie wskaźników, naprawianie błędów, rozwiązywanie problemów z absencją i odejściami pracowników to codzienna rutyna lidera produkcji. Choć na pierwszy rzut oka wydaje się, że czas jest wypełniony po brzegi i nie ma miejsca na rozmowy z pracownikami, to w rzeczywistości jest to możliwe.

Żeby tak się stało lider musi przestać zajmować się cudzymi problemami a zaoszczędzony w ten sposób czas przeznaczyć na sprawy najważniejsze.

„Nie zajmuj się rozwiązywaniem cudzych problemów! – ta zasada Cię wyzwoli. Menedżer rozwiązujący problemy za swoich pracowników bardzo szybko staje się najmniej efektywnym członkiem zespołu”

Ken Blanchard „Jednominutowy menedżer spotyka małpę”

Problem powinien być rozwiązywany na najniższym możliwym poziomie organizacyjnym. To oznacza, że lider musi wiedzieć, kiedy sprawą musi się zająć osobiście, a kiedy powinien to zrobić jego pracownik. Z moich obserwacji wynika, że wielu liderów na hasło: „Szefie, mamy problem…(tu następuje opis problemu) natychmiast przejmuje jego rozwiązanie na siebie.

Kiedy o tym rozmawiamy, padają różne argumenty: „No ale przecież jeśli nie rozwiążę tego problemu, to stracę autorytet w oczach pracownika. `Pomyśli, że nie potrafię tego zrobić.”

„Jest tyle roboty, że muszę odciążyć ludzi”, „Nikt nie jeździ wózkiem (widłowym) tak dobrze jak ja, zrobię to najszybciej” itp.

A przecież taka sytuacja to idealny moment na to, żeby nauczyć pracownika samodzielności. Dlatego zamiast rozwiązywania problemu za niego, można mu zadać pytanie: ”Co proponujesz zrobić w tej sytuacji?” „Od czego zaczniesz?”, „Kto Ci może pomóc?”. Kiedy pracownicy nauczą się rozróżniać problemy z którymi powinni poradzić sobie sami od tych, którymi musi zająć się szef, zyska on więcej czasu na sprawy ważne.

Przykładowe zadania lidera w obszarze kierowania ludźmi

Możliwe konsekwencje braku działań lidera w obszarze kierowania ludźmi

– instruowanie pracownika

– rozmowa o wartościach

– ustalanie celów

– budowanie relacji

– motywowanie, docenianie

– udzielanie informacji zwrotnej, korygowanie błędów

– usamodzielnianie pracowników

– naprawianie błędów, usterek, braki na produkcji

– niejasne zasady, konflikty

– absencja i odejścia pracowników,

– awarie

– zajmowanie się cudzymi problemami, stres

Źródło : opracowanie własne

Lider musi wiedzieć w jaki sposób efektywnie zarządzać swoim czasem i w jaki sposób ustalać priorytety, aby skupiać się na sprawach ważnych. Pozwala to ograniczyć ilość sytuacji kryzysowych w organizacji.

Wpływ liderów pierwszej linii na efektywność firmy jest nie do przecenienia. Dobrze przygotowani liderzy:

– przekazują wartości,

– wprowadzają nowych pracowników do pracy,

– stwarzają warunki do tego, aby pracownicy się mogli zaangażować w swoją pracę,

– wprowadzają i pilnują zasad nie tylko w zakresie jakości produkcji, ale także w obszarze relacji interpersonalnych,

– korygują niewłaściwe zachowania,

– rozwiązują problemy i konflikty,

– przekazują informacje i rozmawiają o rezultatach,

– uczą pracowników samodzielności, zajmując się tylko tym, czym powinni się zajmować.

Już pobieżna analiza pracy lidera pierwszej linii pokazuje, jak duże znaczenie ma właściwy wybór i odpowiednie przygotowanie osoby, która ma pracować na tym stanowisku. To właśnie lider pierwszej linii jest osobą, która ma ciągły i bezpośredni kontakt z pracownikami. A skoro tak jest, to warto zadbać o to, aby był dobrze do tej roli przygotowany.

Z mojego doświadczenia wynika, że są to ludzie, którzy chętnie pracują nad rozwojem swoich kompetencji, robią szybkie postępy i starają się wdrażać to, czego się nauczyli, w praktyce.

Oczywiście sposób rozwoju tych kompetencji może przybierać różne formy. Od Akademii Lidera Produkcji po indywidualną pracę z trenerem na hali produkcyjnej. Wybór odpowiedniej metody zależy od organizacji, jej potrzeb i możliwości. Na pewno jednak, nie można liderów pierwszej linii po prostu pozostawić samym sobie, rzucając na głębokie wody i wierząc, że jakoś dadzą sobie radę.

„Przywództwo, prawdziwe przywództwo, to nie twierdza dla tych, którzy siedzą na szczycie. To odpowiedzialność za wszystkich, którzy należą do grupy. Chociaż ci z wyższą rangą mają władzę działania na większą skalę, każdy z nas jest odpowiedzialny za dbanie o silny Krąg Bezpieczeństwa. Już dzisiaj musimy zacząć robić małe rzeczy dla dobra innych…po jednej naraz. Niech każdy z nas będzie takim liderem, jakiego chciałby mieć”. (Simon Sinek „Liderzy jedzą na końcu”)

PAPIEROWY LIDER

utworzone przez Dorota | wrz 13, 2020 | Publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska.

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi.

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze.

Papierowy lider to człowiek, który:

Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.

„Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania. Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem. Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie. Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym. Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.

Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań. John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.

Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”. Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.

Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów.

Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu. Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.

Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.

Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba. Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.

Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi. Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.

Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny. Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja.

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera:

Zmienić „lidera” – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
Zwolnić „lidera” – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
Odejść od „lidera” – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele.

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska.

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi.

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze.

Papierowy lider to człowiek, który:

Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.

„Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania.

Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem.

Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie.

Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym.

Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.

Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań.

John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.

Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”.

Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.

Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.

Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów.

Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu.

Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.

Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.

Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.

Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba.

Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.

Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.

Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi.

Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.

Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny.

Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja.