INFORMACJA ZWROTNA JAK KOMPAS, CZYLI JAK FEEDBACK PROWADZI ZESPÓŁ DO CELU

INFORMACJA ZWROTNA JAK KOMPAS, CZYLI JAK FEEDBACK PROWADZI ZESPÓŁ DO CELU

utworzone przez | lis 21, 2024 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Wyobraź sobie grupę ludzi, którzy razem próbują dotrzeć do celu na nieznanym terenie. Bez mapy, bez kompasu, czasem nawet bez wskazówek, w którą stronę iść. Każdy ma swoje pomysły, gdzie mogą być ukryte skarby, ale jeśli lider zespołu nie daje wyraźnych sygnałów, którędy prowadzi droga, wszyscy prędzej czy później utkną w martwym punkcie.

Informacja zwrotna to właśnie taka mapa – pozwala zespołowi zrozumieć, co działa, co wymaga poprawy i dokąd warto zmierzać.

Mapa bez szczegółów. Czyli dlaczego szczerość jest niezbędna.

Miałam okazję współpracować z Michałem, liderem, który nade wszystko pragnął… by jego zespół go lubił. Michał nie chciał sprawiać nikomu przykrości, więc unikał konfrontacji jak ognia. Gdy ktoś przynosił mu raport lub projekt, który odbiegał od jego oczekiwań, nigdy nie mówił tego wprost. Zawsze znajdował wymijające słowa, chwalił, a jeśli raport wymagał większych poprawek, często sam siadał po godzinach i dopracowywał go za pracownika. Był przekonany, że w ten sposób unika konfliktów i podtrzymuje dobrą atmosferę w zespole.

Jednak pewnego dnia sytuacja wymknęła się spod kontroli. Michała zabrakło na ważnym spotkaniu z dyrektorem, więc pracownik sam zaprezentował swój raport. I była to, niestety, bolesna chwila prawdy.  Reakcja przełożonego była szybka i stanowcza: „Ten raport jest niekompletny i nieprzydatny”. Dla pracownika był to zimny prysznic, bo przecież zawsze słyszał od Michała, że jego raporty są „w porządku”.

Zdezorientowany, natychmiast po powrocie Michała, zwrócił się do niego z pytaniem: „Dlaczego nigdy mi nie powiedziałeś, że coś jest nie tak? Przecież poświęciłem na to sporo czasu i myślałem, że jest dobrze!”. Michał poczuł się skonfrontowany z czymś, od czego próbował uciec. Uświadomił sobie, że unikanie szczerości, by nie popsuć atmosfery, doprowadziło do sytuacji, w której pracownik czuł się oszukany, a sam Michał stracił wiarygodność. Choć jego intencje były pozytywne, unikanie krytyki sprawiło, że pracownik nie miał szans się poprawić, bo nigdy nie usłyszał, co robi nie tak.

Czasem liderzy pytają mnie: „A jeśli taki feedback pogorszy nasze relacje?”. Moja odpowiedź brzmi: autentyczna, konstruktywna informacja zwrotna buduje, a nie niszczy relacje.  Lider, który mówi prawdę o pracy, pokazuje, że wierzy w możliwość poprawy – i w rezultacie naprawdę wzmacnia relacje.

Michał sądził, że chroni atmosferę w zespole, unikając trudnych rozmów, ale zamiast tego wprowadził zespół w pułapkę fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Mapa zespołu była pełna białych plam.

Feedback działa w obie strony. Lider też potrzebuje wskazówek.

Lider powinien udzielać informacji zwrotnej, ale, co może być znacznie trudniejsze, być gotowy przyjmować ją od pracowników.  Liderzy, którzy przyjmują feedback od swoich zespołów, budują kulturę otwartości i zaufania. Wielokrotnie rozmawiałam na ten temat z liderami, przekonując ich do tego, że jeśli chcą, aby pracownicy dobrze reagowali na informację zwrotną, to najpierw sami powinni pokazać, jak taka reakcja powinna wyglądać. Dobrym pomysłem jest zadanie pracownikom dwóch pytań: 1. Co w moich działaniach pomaga Wam osiągać rezultaty i budować zaufanie w naszym zespole? 2. Co w moich działaniach utrudnia Wam osiąganie rezultatów i zmniejsza zaufanie w zespole?

Tu oczywiście pojawia się pierwszy punkt oporu: „A jeśli dowiem się czegoś bardzo nieprzyjemnego?”. Wtedy odpowiadam: „Pracownik tak o Tobie myśli, bez względu na to, czy o tym wiesz, czy nie. Jeśli będziesz wiedział, możesz to zmienić i dzięki temu zbudować lepszą relację”.

Jeff Bezos, twórca Amazona, słynie z tego, że regularnie prosi o feedback – zarówno od klientów, jak i od pracowników. To dzięki ich uwagom Amazon nieustannie wprowadza innowacje. Lider, który słucha, to lider, który zawsze ma aktualną mapę.

Informacja zwrotna to nie krytyka. To wskazówki na drodze.

Doskonałym przykładem lidera, który potrafił mistrzowsko udzielać feedbacku, jest Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu. Gdy obejmował stanowisko w 2014 roku, firma była w trakcie transformacji i potrzebowała nowego podejścia zarówno do technologii, jak i kultury pracy. Nadella szybko zrozumiał, że kluczowym elementem sukcesu będzie otwarta i oparta na zaufaniu komunikacja – w tym odpowiednie podejście do informacji zwrotnej.

Nadella wprowadził w Microsoft kulturę „growth mindset” (mentalności rozwoju), która kładła nacisk na naukę z błędów. Podczas spotkań i przeglądów projektów nie skupiał się na krytykowaniu porażek czy wypunktowywaniu win, ale raczej na wspólnym analizowaniu, co można zrobić inaczej, aby lepiej wykorzystać szanse w przyszłości. Na przykład, gdy zespół pracujący nad chmurą Azure napotkał poważne trudności w konkurencji z Amazon Web Services, Nadella nie oskarżał swoich pracowników o brak efektywności. Zamiast tego jasno wskazał, że problem leży w podejściu do klientów: firma była zbyt skupiona na sprzedaży produktów zamiast na rozwiązywaniu problemów użytkowników. Podczas warsztatów Nadella i jego zespoły omawiali, co można zrobić, aby zmienić ten kierunek. Skupiono się na edukacji zespołów sprzedażowych i ulepszaniu doświadczeń klientów, co zaowocowało ogromnym wzrostem udziału Azure na rynku w kolejnych latach.

Wielu liderów boi się, że dawanie feedbacku zostanie odebrane jako krytyka. Tymczasem dobra informacja zwrotna to jak pomocna notka na marginesie mapy: „Z tej strony idzie się szybciej, ale trzeba uważać na bagna”. Nie chodzi o to, by podcinać skrzydła, ale by wskazać, gdzie warto coś poprawić, by uniknąć kolejnych błędów.

Nadella konsekwentnie demonstruje, że feedback to nie ocena końcowa, lecz część procesu ciągłego doskonalenia. Zamiast stawiać ludzi pod ścianą, daje im przestrzeń do refleksji i inspiruje do działania. Dzięki jego podejściu Microsoft nie tylko odzyskał dawną pozycję na rynku, ale stał się firmą, którą pracownicy postrzegają jako miejsce sprzyjające nauce i innowacjom.

Docenianie jest jak kompas. Utrzymuje kurs.

Jednym z najlepszych przykładów liderki, która doskonale chwali i motywuje ludzi, jest Indra Nooyi, była dyrektor generalna PepsiCo. Nooyi była znana z wyjątkowego podejścia do doceniania pracy swoich zespołów i budowania pozytywnej kultury organizacyjnej.

Jednym z jej najbardziej inspirujących zwyczajów było pisanie osobistych listów do rodzin pracowników, w których wyrażała wdzięczność za ich wkład w sukces firmy. Podczas gdy większość liderów ogranicza się do formalnych podziękowań w pracy, Nooyi rozumiała, że prawdziwe uznanie powinno być bardziej personalne. Listy te były szczególnie wartościowe dla rodzin pracowników, które mogły zobaczyć, jak ich bliscy przyczyniają się do rozwoju firmy i jak ważną rolę odgrywają.

Przykładem jej podejścia było docenienie zespołu odpowiedzialnego za rozwój zdrowych produktów w PepsiCo. Nooyi nie tylko chwaliła ich publicznie na spotkaniach, ale także mówiła w wywiadach o ich pracy, podkreślając, jak innowacyjność i zaangażowanie tego zespołu wpłynęły na wizerunek firmy. Używała konkretów: zamiast ogólnych pochwał, podkreślała dokładnie, co zostało zrobione dobrze, jak np. prace nad obniżeniem zawartości cukru w produktach czy innowacyjne opakowania.

Feedback jest szczególnie ważny, gdy chodzi o docenianie pracy. Pochwała za dobrze wykonane zadanie pokazuje, że jesteśmy na właściwym kursie.

Zdolność Nooyi do dawania trafnego, szczerego feedbacku, zarówno w formie pochwał, jak i wskazówek do poprawy, budowała ogromne zaufanie w zespole. Pracownicy PepsiCo czuli się nie tylko zmotywowani, ale także dumni z tego, co robią. Dzięki takim działaniom Nooyi stała się wzorem liderki, która traktuje uznanie jako kluczowy element budowania zaangażowania i rozwoju ludzi.

Feedback, który inspiruje do działania. Nie uzależnia od lidera.

Kamil był bardzo zaangażowanym szefem, był przekonany, że im więcej bierze na siebie, tym bardziej buduje swój autorytet i szacunek w zespole. Był obecny w każdej decyzji, każdym projekcie, nawet najmniejszym zadaniu. Chciał wiedzieć o wszystkim, dosłownie o wszystkim. Bez jego wiedzy i aprobaty nie można było zamówić długopisów, a każdy drobiazg musiał przejść przez jego biurko. Wydawało mu się, że w ten sposób pokazuje, jak bardzo jest zaangażowany.

Kamil wierzył, że taka kontrola wzmacnia jego pozycję lidera. W końcu, jak sądził, „dobry szef trzyma rękę na pulsie”. Ale im bardziej angażował się w szczegóły, tym mniej czasu miał na kwestie strategiczne. Jego zespół nie mógł podjąć żadnej decyzji bez jego aprobaty, więc czekali na niego z każdym pytaniem. Z czasem pracownicy przestali nawet próbować działać samodzielnie – w końcu szef chciał mieć wszystko pod kontrolą, więc zaczęli to respektować.

Aż któregoś dnia Kamil wylądował na dłuższym zwolnieniu lekarskim, co było zresztą konsekwencją jego stylu pracy. Od tego momentu w firmie zapanował chaos. Zespół, przyzwyczajony, że decyzje podejmuje tylko on, był zagubiony i bezradny. Pracownicy nie wiedzieli, co robić, kto podejmuje decyzje i jak ruszyć z pracą bez aprobaty Kamila. Nawet przy prostych zadaniach, takich jak zamówienie materiałów biurowych, zaczęły się telefony i konsultacje: „A co na to Kamil?”.

Ten przypadek pokazuje, że jeśli pod nieobecność lidera zespół wpada w panikę, to znaczy, że lider nauczył ich… zależności od siebie. Być może nieświadomie, ale skutecznie wyeliminował inicjatywę i odpowiedzialność w zespole, przekazując komunikat: „Nie daję Wam autonomii, bo ja wiem lepiej”. Z perspektywy długoterminowej takie podejście ogranicza rozwój pracowników i sprawia, że lider staje się jedynym punktem decyzyjnym, a nie mentorem czy przewodnikiem.

Dobry lider nie przywiązuje ludzi do siebie, ale daje im narzędzia i swobodę do podejmowania decyzji, nawet gdy nie ma go na miejscu. A robi to, umiejętnie zadając dobre, rozwojowe pytania. „Co według ciebie jest sednem problemu?”, „Jakie działania już robiłeś w tej sprawie?”, „Co, z twojej perspektywy, będzie dobrym pierwszym krokiem?”, „Kto najlepiej ci pomoże w tej sprawie?”

W prawdziwym przywództwie chodzi nie o kontrolę, ale o zaufanie i wzmacnianie zespołu – tak, by każdy czuł się odpowiedzialny i samodzielny.

Budowanie kultury otwartości. Lider jako przewodnik.

Na koniec warto zapamiętać, że dobry lider to nie tylko ktoś, kto „kieruje zespołem”, ale ktoś, kto wspólnie z nim odkrywa najlepsze drogi do celu. Feedback jest narzędziem, które umożliwia taką podróż. Jeśli dajesz informacje zwrotne w sposób szczery, empatyczny i otwarty, zyskujesz coś więcej niż efektywność – budujesz relacje oparte na zaufaniu.

Michał z naszej historii nauczył się, że unikanie trudnych rozmów nie rozwiązuje problemów. Kamil z pewnością będzie musiał zrewidować swój styl zarządzania dla dobra zespołu i dla swojego zdrowia. Jeśli chcesz, by Twój zespół osiągał szczyty, musisz być przewodnikiem, który jasno mówi, którędy prowadzi droga, ale też słucha uwag innych. Bo jak mawiają doświadczeni podróżnicy: „Mapa to nie wszystko – ważne, żeby słuchać towarzyszy podróży”.

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

utworzone przez | wrz 27, 2020 | Publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Kiedy i dlaczego powinniśmy rozmawiać w firmie o wartościach?

Czy taka rozmowa ma sens i nie będzie dla pracowników zbyt abstrakcyjna?

W jaki sposób system wartości może pomóc w budowaniu zaangażowania pracowników, a co za tym idzie w zwiększeniu efektywności całej organizacji?

I jaka jest w tym rola lidera?

Odpowiedzi na te pytania pomoże udzielić pewna historia, którą opowiedział mi kiedyś bardzo doświadczony dyrektor produkcji. Oto ona:

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wiele lat temu, przeprowadzaliśmy w naszej organizacji transformację Lean. Pierwsze efekty naszych działań tak spodobały się prezesowi, że zachęcał nas do poszukiwania kolejnych pomysłów, które stały by się dla nas źródłem inspiracji i rozwoju dla naszej firmy. I tak pojawił się pomysł, żeby zaprosić do naszej fabryki konsultanta z Japonii. Naszego gościa od początku zainteresował system wartości, nad którym pracowaliśmy bardzo długo, angażując wiele sił i środków, także finansowych.

W pewnym momencie zadał nam pytanie, które okazało się być dla nas przełomowe:

” A co robicie na co dzień z tym systemem wartości? W jaki sposób żyje on w waszej organizacji?”.

I wtedy pomyślałem sobie: „Faktycznie, wydaliśmy duże pieniądze na coś, co w tej chwili jest…. martwe” Poza tym, że nasz system wartości był interesujący, wypracowany przez pracowników operacyjnych, spisany a ludzie deklarowali, że chcieliby go przestrzegać, nic się z nim więcej nie działo.

W pewnym momencie, z ust konsultanta, padło zdanie, które zdeterminowało moje działania przez kolejne miesiące: „Wasze wartości muszą być elementem codziennej odprawy, w przeciwnym razie możecie je schować do szafy, efekt będzie taki sam”.

Na początku sama myśl o zajmowaniu się wartościami wzbudzała moje negatywne emocje. Nie lubiłem takich „miękkich” tematów. Uważałem siebie za bardzo racjonalnego, konkretnego szefa i rozważania o wartościach były dla mnie po prostu marnowaniem cennego czasu. Nie widziałem sensu i powiązania takiej rozmowy z możliwością zwiększenia wyników firmy. A właśnie na konkretnych wynikach, wskaźnikach i liczbach skupiałem się najbardziej.

Ponieważ jednak prezes, zafascynowany nową ideą, polecił nam ją zrealizować w praktyce, zacząłem się zastanawiać, jak mam to zrobić. Wtedy właśnie dotarło do mnie, że ja po prostu nie wiem jak o tym z ludźmi rozmawiać. Trochę się tego bałem. Ale najbardziej przerażała mnie myśl, że będę się musiał przed nimi otworzyć i nie miałem pojęcia jak to zrobić.

Przez pierwsze trzy miesiące zostawałem w firmie po 18 godzin dziennie, żeby być na odprawie każdej z trzech zmian i rozmawiać o wartościach. Nie było to dla mnie wielkim wyzwaniem, gdyż w tym okresie byłem rasowym pracoholikiem. Na początku mówiłem tylko ja, a pracownicy czekali aż skończę, żeby przejść do rozmowy o wynikach i konkretnych problemach, które wydarzyły się na zmianie. Zastanawiałem się, dlaczego nie chcą odpowiadać na pytania dotyczące wartości. W końcu doszedłem do wniosku, że muszę trochę inaczej je sformułować i zamiast pytać:” Jak rozumiesz wartość „współpraca”?” zacząłem pytać: „Jakie zachowania wskazują na to, że realizujemy w praktyce wartość „współpraca”? Od tego momentu nastąpił przełom. Najpierw odezwała się jedna osoba, potem kolejne. Po kilku miesiącach konsekwentnych działań, krótka rozmowa o wartościach stała się standardem w czasie naszych spotkań.

Co zyskaliśmy dzięki wprowadzeniu wartości w życie?

Po pierwsze ludzie przestali ukrywać rzeczy, które wcześniej były zamiatane pod dywan. Ciągłe rozmowy o tym czego chcą i jak być powinno, sprawiły, że zaczęły ich uwierać te zachowania, które nie były zgodne z systemem wartości. Potrafili o nich mówić nie tylko w czasie naszych spotkań, ale także w codziennych rozmowach między sobą. Nauczyli się jak to robić w sposób otwarty i bezpośredni.

Po drugie, kiedy przychodziły do nas nowe osoby bardzo szybko uczyły się oczekiwanych zachowań od swoich kolegów.

Zaobserwowałem także, że znacznie poprawiła się atmosfera a ludzie byli bardziej skłonni do współpracy. Problemy nie były zamiatane pod dywan, tylko rozwiązywane przez pracowników, a ja ich w tym wspierałem. Nie muszę chyba dodawać, że miało to pozytywny wpływ na efektywność naszej pracy.

Kiedy rozmowa o wartościach stała się dla nas rutyną, pracownicy zaczęli modyfikować nasze spotkania, wymyślając rymowanki i wierszyki dotyczące wartości. Ich pomysłowość w tej kwestii była ogromna. Ja też byłem już wtedy innym szefem. Przy okazji nauczyłem się wielu nowych umiejętności. Na przykład tego, że sposób w jaki zadaję ludziom pytania ma ogromny wpływ na jakość odpowiedzi, jakie otrzymuję. Z czasem przekonałem się, że tak niedoceniane przeze mnie „miękkie” tematy, były tak naprawdę kluczowe w zarządzaniu.

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wspólnie wypracowane i opisane przez zespół wartości, to fundament jego działania. Jednak dopiero wprowadzenie ich w życie, poprzez regularne rozmowy, może spowodować widoczne zmiany w funkcjonowaniu zespołu. Stają się one bowiem punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji.

Budują poczucie współodpowiedzialności i pomagają tworzyć atmosferę współpracy. Dają pracownikom poczucie przynależności do zespołu, bez względu na narodowość, wiek, płeć i inne czynniki.

Wspierają działania motywacyjne, pozwalając szefowi odwoływać się do tego, co ważne dla całego zespołu, przez co ułatwiają korygowanie niewłaściwych zachowań pracowników.

W jaki sposób twój zespół może wprowadzić wartości do codziennej pracy?

Na początku trzeba stworzyć zestaw wartości (5-6), które są ważne dla waszego zespołu. Można to zrobić na zespołowym spotkaniu lub warsztacie. Ważne jest, aby w jego tworzenie byli zaangażowani wszyscy członkowie.

Co możesz zrobić jako lider, żeby wartości żyły w twoim zespole?

Każdego dnia, w trakcie spotkania operacyjnego wybierz jedną wartość z waszej listy, powiedz jak ją rozumiesz w praktyce i zapytaj o to samo dwie lub trzy osoby z zespołu. Następnego dnia wybierz inną wartość i zaproś do wypowiedzi kolejne osoby.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej odprawy sprawia, że skupiacie się jako zespół, nie tylko na tym, jakie osiągacie rezultaty, ale także w jaki sposób to robicie. Rozmawiacie nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach. Przy okazji możesz sprawdzić, jak twoi pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc” czy „otwartość”. Będziesz zaskoczony jak trafne będą ich spostrzeżenia i wartościowe ich wskazówki. Wystarczą 2 – 3 minuty dziennie, aby wartości zaczęły żyć w twoim zespole i robić dobrą robotę, zamiast wisieć na ścianach jak wyrzut sumienia. Inwestycja czasu wydaje się niewielka a uzyskany efekt ogromny. Od tego momentu zmiana kultury organizacyjnej nabiera właściwego kierunku i dynamiki.

 Wdrożone wartości:

  • Pomagają stworzyć zestaw preferowanych postaw i zachowań, które pozwalają firmie wyróżnić się na tle konkurencji i przyciągnąć do niej odpowiednich pracowników.
  • Kształtują kulturę organizacyjną firmy.
  • Promują etyczne postawy i zachowania wśród pracowników.
  • Zmieniają sposób komunikacji w poszczególnych zespołach i w całej organizacji.
  • Ułatwiają budowanie zaufania pomiędzy współpracownikami.
  • Zmniejszają obawę przed konstruktywnym konfliktem.
  • Zwiększają lojalność i zaangażowanie pracowników.
  • Stanowią oparcie w kryzysowych sytuacjach.
  • Nadają głębszy sens biznesowi.

 Podążanie we właściwym kierunku bywa trudne, szczególnie jeśli na horyzoncie pojawiają się atrakcyjne i kuszące opcje pójścia na skróty, wbrew wyznawanym wartościom. Przynoszą one zwykle krótkotrwałe korzyści, ale w dłuższej perspektywie pozostawiają rozczarowanie i niesmak.

Wartości są jak kompas, który w sytuacjach wątpliwych zawsze pomaga nam podążać we właściwym kierunku.

 

PAPIEROWY LIDER

PAPIEROWY LIDER

utworzone przez | wrz 13, 2020 | Publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska. 

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi. 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze. 

 

Papierowy lider to człowiek, który: 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.  
  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania. Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem. Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie. Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym. Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.    
  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań. John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.  
  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”. Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.  
  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów. 
  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu. Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.  
  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.  
  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba. Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.  
  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi. Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.  
  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny. Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja. 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.  

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera: 

  1. Zmienić „lidera” – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zwolnić „lidera” – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Odejść od „lidera” – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.  

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele. 

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska.

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi.

 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze.

 

Papierowy lider to człowiek, który:

 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.

 

  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania.

Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem.

Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie.

Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym.

Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.  

 

  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań.

John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.

 

  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”.

Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.

 

  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.

Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów.

 

  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu.

Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.

 

  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.

Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.

 

  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba.

Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.

Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.

 

  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi.

Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.

 

  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny.

Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja.

 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.

 

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera:

  1. Zmienić lidera – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zmienić lidera – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Zmienić lidera – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.

 

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

 

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele.

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

utworzone przez | sie 30, 2020 | Publikacje

autor: Dorota Mejri

 

 

Zawsze kiedy rozpoczynam warsztaty, dotyczące budowania efektywnego zespołu, przywołuję myśl Patricka Lencioniego, którą umieścił we wstępie do swojej książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”.
Napisał w nim:” To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko”. Następnie dodał: „Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne”.
Pracując przez ponad 20 lat z różnymi zespołami mogę powiedzieć, że w tych kilku zdaniach zawarł samo sedno. Byłam świadkiem, jak zaczynały się sypać ambitne projekty, bo ludzie nie potrafili ze sobą rozmawiać. Widziałam spotkania, podczas których ludziom wydawało się, że rozwiązują wspólny problem, a potem okazywało się, że wiele osób zrozumiało go zupełnie inaczej i spotykali się pod ścianą. Wysłuchałam setek historii, w których problemy we wprowadzaniu zmian wiązały się z brakiem zaufania i niechęcią do angażowania pracowników w ten proces. Siła pracy zespołowej jest ogromna, a jej brak może mieć fatalne w skutkach konsekwencje dla organizacji.

Czy rzeczywiście zbudowanie silnego zespołu jest proste? Tak, można by je opisać w kilku krokach. Trudność w ich wdrożeniu polega na tym, że ludzie, którzy te zespoły tworzą, wnoszą do nich ogromny bagaż swoich oczekiwań, doświadczeń z przeszłości, ograniczających przekonań, ambicji, nawyków i wielu innych aspektów, które kształtują ich charakter.
Jest to materiał na bardzo obszerną i z pewnością bardzo ciekawą analizę. 

Dzisiaj jednak chcę się skupić na TRZECH czynnikach, które mogą w bardzo istotny sposób wpłynąć pozytywnie na pracę zespołową. 

CZYNNIK PIERWSZY– RÓŻNORODNOŚĆ POZNAWCZA

Na początku powołam się na ciekawe badania, które przeprowadzili konsultanci brytyjskich szkół biznesu Alison Reynolds i David Lewis.
Szukając czynników, które mają pozytywny wpływ na efektywność pracy zespołowej wzięli pod uwagę różnorodność. Na początku skupili się na różnorodności, mierzonej takim zmiennym jak: wiek, płeć i przynależność etniczna. Przyjęli hipotezę, że zespoły, które są bardziej różnorodne w zakresie powyższych zmiennych, będą bardziej kreatywne i produktywne niż mniej zróżnicowane. Co się okazało?
Badania, które przeprowadzili ponad 100 razy w ciągu ostatnich lat nie potwierdziły takiej korelacji. Badali zróżnicowane grupy z różnych środowisk – dyrektorów, studentów MBA, menedżerów, naukowców, nauczycieli, nastolatki – a obserwacje były podobne. Niektóre grupy osiągały w badaniach wyjątkowe rezultaty inne wypadały bardzo źle, ale nie miało to nic wspólnego ze zróżnicowaniem zespołów pod względem płci, wieku i przynależności etnicznej.
Badacze postanowili przyjrzeć się mniej widocznym zmiennym, żeby zrozumieć jakie czynniki prowadzą jedne zespoły do sukcesu a inne do porażki.
Tym razem skupili się różnorodności poznawczej, którą najogólniej możemy określić jako różnice w sposobie przetwarzania informacji.
Zainteresowali się tym w jaki sposób jednostki myślą w nowych sytuacjach, jak radzą sobie z nowymi, złożonymi problemami i w jaki sposób takie zróżnicowanie wpływa na jakość rozwiązywania problemów przez zespoły.
Wykorzystali do tego narzędzie AEM CUBE – stworzone przez Petera Robertsona – psychiatrę i konsultanta biznesowego. Obejmowało ono dwie zmienne:
1. Knowledge processing (przetwarzanie wiedzy) – czy badani wykorzystują istniejącą wiedzą (fakty) czy tworzą nowe rozwiązania gdy spotkają się z nową sytuacją
2. Perspective – czy skupiają się na swojej własnej perspektywie, czy wolą wykorzystywać perspektywę zespołową               w nowych sytuacjach.
Wyniki badań były jednoznaczne: Zespoły bardziej zróżnicowane pod względem poznawczym pracują lepiej. W takich grupach zaobserwowano wyższy poziom współpracy, lepsze identyfikowanie problemów, skuteczniejsze docieranie do informacji, wyższą dyscyplinę pracy ale także przekraczanie reguł, łamanie standardów, wprowadzanie nowych rozwiązań.
W sytuacjach, kiedy zespoły mierzą się z nowymi, niespodziewanymi i złożonymi sytuacjami brak zróżnicowania poznawczego jego członków sprawia, że mają one ograniczoną zdolność do przyglądania się problemom z różnych perspektyw, wykorzystywania różnych sposobów pracy (eksperymenty vs. analiza) oraz tworzenia nowych rozwiązań. Podobnie się dzieje w sytuacjach, kiedy organizacje wprowadzają zmiany. Zwykle szukają wtedy tzw. adwokatów czy agentów zmiany, którzy pomogą przeprowadzić ten proces w całej organizacji. Brak poznawczego zróżnicowania wśród takich osób ma swoje konsekwencje. Po pierwsze zmniejsza siłę oddziaływania na ludzi, którzy myślą inaczej. Po drugie nie reprezentuje zróżnicowania poznawczego wszystkich pracowników wiec redukuje wpływ do tylko określonych grup.
Może się pojawić pytanie a co z zespołami, które zajmują się jakąś określoną kategorią zadań – np. dokonują szczegółowych analiz procesów? Czyż nie potrzeba nam w takim zespole przede wszystkim badaczy, których perspektywą poznawczą są struktury? 
Tu musimy spojrzeć szerzej i potraktować organizację jako system. Jeśli pojawia się problem to może on wynikać                 z poprzedniego etapu procesu i wpływać na kolejny. Dlatego rozwiązywaniem problemów powinni się zająć przedstawiciele więcej niż jednego etapu procesu (działu, komórki) i z różnymi stylami poznawczymi.

 

CZYNNIK DRUGI– BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE 

Jeśli różnorodność poznawcza jest tym, czego potrzebujemy, aby z sukcesem radzić sobie w nowych, nieprzewidzianych      i złożonych sytuacjach, to znaczy, że musimy stworzyć ludziom takie środowisko pracy, w którym będą mogli w pełni ją wykorzystać.
Okazuje się bowiem, że nawet zróżnicowane poznawczo zespoły nie będą efektywnie pracować, kiedy poziom psychologicznego bezpieczeństwa będzie niski.
Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy zespołu – to przekonanie jego członków, że nikt nie będzie karany albo deprecjonowany za zadawanie pytań, dzielenie się wątpliwościami, wyrażanie swoich poglądów, popełnianie błędów, udzielanie informacji zwrotnej.
Jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa, ludzie nie uczestniczą w pełni w pracy zespołu i w związku z tym nie wykorzystują swojego potencjału a synergia stylów poznawczych nie zadziała.

Typowe zachowania w zespołach, które mają niski poziom bezpieczeństwa to:
– szukanie winnych zamiast rozwiązań
– krytyczna reakcja na błędy i niepowodzenia
– brak przestrzeni dla odmiennych opinii, potrzeb, przekonań
– brak przestrzeni dla informacji zwrotnej
– brak przestrzeni do rozmowy 

Aby tego uniknąć, trzeba zadbać o właściwą formułę pracy zespołowej opartą na zaufaniu oraz nieustanie rozwijać umiejętnościach komunikacyjne członków zespołu. Do najważniejszych należą: słuchanie, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, umiejętność zadawania pytań, kontrolowanie emocji. Formułą, która doskonale rozwija umiejętności komunikacyjne zespołów jest Action Learning. Dzięki niej uczestnicy uczą się zadawać właściwe i mocne pytania, z których poniższe trzy mogą stanowić przełom w zakresie rozwiązywania ważnych i złożonych problemów. 

– Co robimy dobrze jako zespół?
– Co możemy robić lepiej?
– Czy zgadzamy się co jest sednem problemu?

 

CZYNNIK TRZECI – WARTOŚCI

Kiedy zróżnicowany poznawczo zespół pracuje w bezpiecznej i wspierającej atmosferze, może osiągnąć bardzo wysoką efektywność. Te dwa czynniki, to już bardzo dużo.
Jest jednak jeszcze coś, co w moim przekonaniu, warto wziąć pod uwagę, a mianowicie system zespołowych wartości. To on ostatecznie może zadecydować o tym, która z wypracowanych opcji zostanie wybrana do realizacji. Jeśli np. dla zespołu ważna będzie uczciwość to szukając sposobu na zwiększenie sprzedaży będą raczej skupiać się na tym, żeby poznać            i zaspokoić potrzeby klienta niż na tym, żeby za wszelką cenę „wcisnąć” mu jakiś produkt, który zalega w magazynie. Jeśli jednak najważniejszy będzie zysk, to z realizacją drugiej opcji nie będzie większego problemu.
Wspólne wypracowanie, a właściwie odkrywanie, zestawu zespołowych wartości i rozmowa o tym, jak poszczególni członkowie zespołu rozumieją je w praktyce, buduje fundament pod jego dobrą współpracę. Jest punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji. Wspiera działania motywacyjne, pozwalając liderowi odwoływać się do ustalonych zasad. Ułatwia korygowanie niewłaściwych zachowań. Buduje poczucie współodpowiedzialności i tworzy atmosferę współpracy.
Z mojego doświadczenia wynika też, że praca nad zestawem wspólnych wartości może pełnić rolę swoistej diagnozy            i odkryć problemy, które stoją na drodze do efektywnej współpracy danego zespołu.

 

Rzeczywistość VUCA, w której przyszło nam żyć i pracować jest nieprzewidywalna, zmienna, złożona i niejednoznaczna. Tym bardziej warto pamiętać o tym, żeby zespoły, które mają rozwiązywać ważne i złożone problemy, były do tego jak najlepiej przygotowane.
Zapewnienie różnorodności poznawczej, bezpieczeństwa psychologicznego i wypracowanie zespołowego systemu wartości może w tym bardzo pomóc.

 

Jeśli potrzebujesz dowiedzieć się więcej na ten temat i znaleźć najlepsze rozwiązania dla Twojego zespołu, napisz do nas. Chętnie pomożemy.

 

Linki, do artykułów, zawierających cytowane badania: