CZY TA WALKA NAM SŁUŻY? O zdrowej i niezdrowej rywalizacji w firmie.

CZY TA WALKA NAM SŁUŻY? O zdrowej i niezdrowej rywalizacji w firmie.

utworzone przez | sty 25, 2023 | Artykuł

Czy rywalizacja jest potrzebna w organizacji? Czy istnieje „zdrowa” rywalizacja i czym się różni od „niezdrowej?” O czym warto pamiętać, kiedy przychodzi nam do głowy, aby zaprosić pracowników do rywalizacji? To pytania, które często nurtują menedżerów, dlatego w tym artykule spróbujemy poszukać na nie odpowiedzi.

Zarówno współpraca jak i rywalizacja od dawna wzbudzają zainteresowanie badaczy problematyki zarządzania. Z oczywistych względów są one także istotne z perspektywy praktyków – menedżerów, którzy zadają sobie pytanie, czy warto wprowadzać elementy rywalizacji, żeby zwiększać zaangażowanie pracowników czy raczej postawić na współpracę. Czy współpraca zawsze jest najlepszym rozwiązaniem?

Teoria współzależności społecznej

Bardzo dawno temu, bo w roku 1949 M. Doutsch przedstawił teorię współzależności społecznej i wykazał, że współzależność może być:

1. Pozytywna (współdziałanie/współpraca) – istnieje wtedy, kiedy występuje pozytywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, jeśli inne osoby, z którymi wspólnie działają, osiągną ich cele.

2. Negatywna (rywalizacja) – istnieje wówczas, gdy występuje negatywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, gdy inne jednostki, z którymi konkurują (rywalizują), zawiodą – nie osiągną swoich celów.

3. lub może nie istnieć (praca indywidualna), kiedy brak jest związków między jednostkami osiągającymi cele, a jednostki spostrzegają, że osiąganie przez nie celów nie łączy się z osiąganiem celów przez innych.

Z powyższego wynika, że większa szansa na współpracę może pojawić się wtedy, kiedy ludzie wzajemnie od siebie zależą a wyniki, jakie osiągają inni członkowie zespołu mają wpływ na ich własne wyniki i powiązane z nimi benefity. Najtrudniej o współpracę wtedy, kiedy do ograniczonej ilości zasobów (różnego rodzaju) może mieć dostęp tylko ograniczona liczba osób. Ktoś wygrywa a ktoś przegrywa. Może być też tak, że osoba nie dostrzega powiązania swojej pracy z pracą innych, ale nie ma też potrzeby konkurować z nimi o zasoby (np. stanowiska specjalistyczne, praca indywidualna). W tej sytuacji szersze spojrzenie na rolę tej osoby w procesie i jej wpływ np. na terminowość realizacji projektu, może skłonić ją do większej współpracy.

Co się dzieje, kiedy ludzie w firmie ze sobą rywalizują?

Każdy, biorący udział w rywalizacji, stara się osiągnąć najlepszy rezultat i uzyskać związaną z tym nagrodę. Najlepsze jest oczywiście pierwsze miejsce, wtedy bowiem, człowiek czuje się prawdziwym zwycięzcą. Drugie miejsce cieszy już znacznie mniej. Dla wielu osób jest wręcz utożsamiane z porażką, bo być tak blisko wygranej i skończyć na drugiej pozycji, to powód do rozczarowania i frustracji. Dla innych zwycięstwo jest tak bardzo nierealne (nieosiągalne), że poddają się w przedbiegach. Jeszcze innych rywalizacja tak bardzo stresuje, że ich efektywność zamiast wzrastać znacząco spada.

Przykład   

Firma robi np. konkurs na największą liczbę pomysłów doskonalących. Kto wymyśli najwięcej udoskonaleń, ten zgarnie nagrodę i być może „zawiśnie” na tablicy zwycięzców. Do wyścigu stają zawodnicy. Zwykle jest to, za każdym razem, niewielka grupka stałych uczestników, kilka procent załogi. Reszta nie angażuje się             z różnych powodów, często czując się sfrustrowana i zniechęcona. Bywa, że powstają grupy „tych co są lepsi w te klocki” i „tych co sią gorsi”. Jedni i drudzy wolą przebywać w swoim gronie, wspólnie ponarzekać lub pozachwycać się sobą. Tworzy się podział na My i Oni. Przy okazji, warto dodać, ze jakość, powstałych w taki sposób, pomysłów doskonalących jest, oględnie mówiąc, średnia.

  • Zajęcie pierwszego miejsca, wygrana w rywalizacji, przez jakiś czas może być odczuwane jako wyjątkowe osiągnięcie i daje ogromną satysfakcję. Za chwilę jednak okazuje się, że wyścig trwa nadal i trzeba tę wysoką pozycję utrzymać, a to może się okazać dużym wyzwaniem.
  • Dodatkowo, rywale niekoniecznie darzą wygranego sympatią. Powodem tego może być poczucie, że wygrał niesprawiedliwie, kryteria były niejasne, grał nieuczciwie. Ale nawet w sytuacji, gdy wszystko odbyło się zgodnie z zasadami, u wielu osób pojawia się uczucie zwykłej ludzkiej zazdrości. Wywołuje to negatywne uczucia w stosunku do wygranego. Wtedy może nastąpić eskalacja różnych działań, których celem jest pokazanie go w jak najgorszym świetle.

  • Rywalizacja indywidualna może chwilowo podnieść wyniki, ale bardzo szybko niszczy współpracę, wpływa negatywnie na zaufanie i poczucie bezpieczeństwa w zespole. Jedną z najbardziej dotkliwych konsekwencji rywalizacji jest niechęć do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem            z innymi członkami zespołu. Pracownik myśli sobie tak : ”Nie ma sensu pokazywać innym, w jaki sposób osiągam takie wyniki, bo za chwilę wykorzystają moje metody i być może okażą się lepsi ode mnie. Dlatego zachowam je dla siebie, wtedy najlepiej na tym wyjdę”. Inne niebezpieczeństwo związane z konkurencją, to pojawienie się różnych nieuczciwych praktyk, sabotowanie pracy kolegów, zachowania nieetyczne, podbieranie sobie klientów i wiele innych.Konkurencja w takiej formie, niszczy każdy zespół    i w konsekwencji organizację, bo niszczy samą jej istotę – dążenie do wspólnego celu.

  • Rywalizacja skupia się na tym, aby być lepszym od kogoś innego. W skrajnych sytuacjach może zaślepić człowieka i sprawić, że jego działanie przyniesie negatywne konsekwencje także jemu i całej organizacji. Skupienie całej energii na pokonaniu rywala może obniżyć motywację wewnętrzną, przyczynić się do marnowanie zasobów poznawczych na bezsensowną walkę i powodować negatywne konsekwencje zdrowotne.

  • Rywalizacja może się także przyczynić do budowania silosów w organizacji. Może dotyczyć np. tego, który dział ma rację, który jest bardziej zapracowany, który dostarcza największej wartości, który powinien mieć pierwszeństwo, kto zawalił, kto nie chce rozmawiać, czyja wina. Często jest wynikiem braku współpracy, braku bezpośredniej komunikacji (mejloza), niesłuchania siebie nawzajem, niezrozumienia potrzeb drugiej strony, niedoceniania siebie nawzajem.  Koncentrowanie się bardziej na celach wydziałowych (silosach), niż na wspólnych celach całej organizacji.  A przecież  w firmach współzależność poszczególnych działów (zespołów, komórek) jest oczywista. Na linii produkcyjnej widać ją bardzo wyraźnie.  Proces produkcyjny jest zwykle podzielony na kilka etapów. Pracownicy poszczególnych etapów są dla siebie nawzajem klientami lub dostawcami. Niestety, relacje panujące pomiędzy nimi nie zawsze są takie, jakie być powinny.

Przykład.

W pewnej firmie pracownicy jednego wydziału byli bardzo niezadowoleni ze współpracy ze swoimi kolegami z innego wydziału.

Wydział ten, przekazywał im bowiem elementy złej jakości, nieodpowiednio dopracowane i posiadające wady. Powodowało to konsekwencje na kolejnych etapach produkcji. Pracownicy byli zmuszeni dwoić się   i troić, żeby to jakoś dostosować, doszlifować, zamalować. Zgłosili problem dyrektorowi zakładu, ale ten polecił  im go rozwiązać samodzielnie. „Musicie się dogadać i już”. Rozmowy jednak nic nie dały i problem trwał. Wydział A twierdził, że zrobił swoje, że pracują na tym, co do nich przyjeżdża i tak już musi być. Wydział B, musi sobie jakoś z tym poradzić. Tymczasem w Wydziale B narastała frustracja i złość, bo poprawiając otrzymane elementy, tracili cenny czas. Nastąpił klasyczny podział na My i Oni. Dodam tutaj, że jedną z przyczyn tej sytuacji była rywalizacja między zmianami o to, która z nich przekaże większą ilość elementów do kolejnego procesu w czasie swojej zmiany.

Wyobraźmy sobie taką sytuację w relacji z klientem zewnętrznym. Zamawia on od nas np. pięć czarnych parasolek o średnicy 1 m. Otrzymuje zamawianą ilość, ale w kolorze granatowym i średnicy 1,10. Na jego zastrzeżenia sprzedawca reaguje „Nic na to nie poradzimy, takie dostaliśmy, niech pan sobie jakoś poradzi, pomaluje, przytnie, to już nie nasza sprawa”.  Taka sytuacja byłaby najprawdopodobniej końcem współpracy klienta z naszą firmą.

Dlaczego dzieje się tak, że ludzie, w których najlepszym interesie jest współpraca, zaczynają ze sobą rywalizować, utrudniać sobie pracę i obwiniać o wszystkie problemy.

 Negatywny wpływ na współpracę pomiędzy działami i zespołami mają:

  • Brak właściwej komunikacji, tłumaczonej brakiem czasu, możliwości, sensu, umiejętności, cierpliwości.
  • Niedostrzeganie wspólnego celu oraz współzależności.
  • Brak spotkań. Jeśli ludzie się nie znają i nie mają możliwości bezpośredniego kontaktu trudno im będzie zbudować zaufanie.
  • Przypisywanie innym działom złych intencji, co w konsekwencji rodzi negatywne emocje.
  • Niezrozumienie wzajemnych potrzeb i ograniczeń, związanych z realizacją procesów.
  • Brak umiejętności prowadzenia dyskusji międzywydziałowej, która często przeradza się we wzajemne obwinianie i powoduje pogorszenie sytuacji.
  • Nieznajomość metod skutecznego, systemowego rozwiązywania problemów, które wymagają zaangażowania wielu stron i konsekwencji we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań.
  • Odgórna presja na zwiększanie produktywności, która powoduje stres i może powodować konflikty.
  • Bierność i oczekiwanie, że ktoś gdzieś problem rozwiąże.
  • Brak motywacji do zmian istniejącego stanu rzeczy. Przyzwyczaiłem się, że tak po prostu jest i nie ma sensu tego ruszać, bo być może będzie jeszcze gorzej.
  • Brak wiary w to, że coś może się zmienić, bo i tak nikt nie słucha.

    Z drugiej jednak strony, nie można zapomnieć, że rywalizacja może mieć też jasną stronę i jest częścią ludzkiej natury. Może pobudzać do działania, zwiększać motywację i wywoływać pozytywne emocje. Ścieranie się różnych teorii, poglądów czy przekonań bardzo często prowadzi do powstania nowej wartości, teorii czy wynalazku. Rywalizacja zabija nudę i marazm, wnosi ożywienie, podniecenie i radość. Spór lub rywalizacja nie muszą być traktowane jako konflikt, lecz jako droga do powstania nowej jakości. 

Zasady zdrowej rywalizacji

  • Stworzenie jasnych zasad współzawodnictwa, przy założeniu, że każdy uczestnik ma podobne zasoby       i możliwości, żeby odnieść sukces. (Np. są pracownicy, którzy sypią pomysłami jak z rękawa (np. frisowi Wizjonerzy) i są tacy, którzy zanim przedstawią pomysł, muszą go bardzo dokładnie przemyśleć (np. frisowi Badacze). W tym przypadku współzawodnictwo na czas i ilość pomysłów byłoby dla tych drugich frustrujące. Zdecydowanie lepsza byłaby np. ścieżka, na której każda osoba, która zdobyłaby określoną ilość punktów w swoim tempie, odnosiłaby sukces.
  • Rywalizacja pozytywna to także konkurowanie wyłącznie z samym sobą, czyli z własnym brakiem wiedzy  i umiejętności, ograniczającymi cechami charakteru (lenistwo, brak konsekwencji), przekonaniami, które nie pomagają nam w rozwoju, nie zaś z innymi członkami zespołu. Praca nad samym sobą, nad własną skutecznością i rozwojem potrzebnych umiejętności, zmianą sposobu myślenia może być pozytywnym wkładem w rozwój całego zespołu. W efekcie takiej pracy nikt nie jest poszkodowany, a może ona wpłynąć motywująco także na innych członków zespołu. Jeśli dodatkowo wszyscy w zespole nawzajem się inspirują do rozwoju, dzielą się swoimi sukcesami, cieszą się z osiągnięć swoich kolegów i koleżanek zespół staje się bardziej otwarty także na trudniejsze sytuacje i wyzwania. Kiedy nie życzymy innym porażki, wygrywamy razem. Formułą, która może nam w tym pomóc jest chociażby Action Learning,       w czasie której ludzie uczą się rozwiązywać problemy i jednocześnie rozwijają swoje kompetencje.
  • Zdrowa rywalizacja wyklucza stygmatyzowanie pracowników – On jest dobry a ty jesteś zły.                       W środowisku zespołowym blokuje to zaufanie i bezpieczeństwo psychiczne oraz szkodzi kulturze organizacyjnej.
  • Nie porównujemy pracowników między sobą. „Zobacz jak Wojtek super sobie radzi. A ty co? Bądź jak Wojtek. Skoro on może to czemu ty nie możesz?” Każdy człowiek ma swój unikalny potencjał. W czymś jest lepszy w czymś innym gorszy. Zadaniem lidera jest wspierać ludzi w odkrywaniu ich potencjału           i wspieraniu ich w rozwoju. Jeśli będziemy oceniać rybę po jej umiejętności wspinania się na drzewo, zawsze będzie myślała, że jest głupia.
  • Zdrową rywalizację można też wykorzystać w konstruktywnym sporze, w którym pozwalamy na ścieranie się różnych poglądów czy przekonań. Dzięki temu tworzymy nowe, wartościowe rozwiązania, teorie czy wynalazki. Kluczem jest tutaj dbanie o to, żeby konflikt skupiał się na różnicach w poglądach a nie na wzajemnych ocenach, inwektywach i pretensjach. Wtedy bowiem, może się uruchomić mechanizm tzw. czarno – białego myślenia (ja mam całkowitą rację, ty się całkowicie mylisz). Okopywanie się na stanowiskach a potem „walenie po oczach”, tylko po to, aby kogoś skrzywdzić i w ten sposób wygrać batalię.
  • Rywalizacja z konkurencją rynkową, może konsolidować zespół, bo wszyscy gramy do jednej bramki. Jeśli w czasie meczu jeden z zawodników, zaczyna grać na siebie, na swój indywidualny sukces, może to negatywnie wpłynąć na wynik całego zespołu.
  • Zdrowa rywalizacja nie narusza naszego dobrostanu. Nie powoduje długotrwałego stresu, kłopotów ze snem, niepokoju, problemów z odczuwaniem i wyrażaniem emocji. Nie przyczynia się do pojawienia się chorób, takich jak nadciśnienie, wrzody, bóle głowy. Warto wziąć pod uwagę również to kryterium             i sprawdzać w jaki sposób wewnątrzorganizacyjna rywalizacja wpływazdrowiepracowników.                                      

Czynniki sprzyjające współpracy i umożliwiające twórczą konfrontację

  • Pracownicy znajdują się w warunkach pozytywnej współzależności (uświadamiają sobie własną korzyść   z sukcesów innych).
  • Pracownicy czują odpowiedzialność za siebie i innych.
  • Pracownicy mają odpowiednie umiejętności interpersonalne (potrafią komunikować się ze sobą, podejmować wspólnie decyzje i rozwiązywać konflikty, zarządzają czasem, ufają sobie i innym).
  • Pracownicy w kontaktach „twarzą w twarz” wspierają się (umożliwiają sobie nawzajem wyjaśnianie nieporozumień, udzielają wsparcia i pomagają w rozwiązywaniu problemów).
  • Pracownicy analizują wraz z liderem swoje postępy i wiedzą, co robić, aby poprawiać swoje wyniki.
  • Pracownicy mają poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, które pozwala im otwarcie mówić               o potrzebach, problemach, wyzwaniach, błędach i obawach.

W naszej aktywności zawodowej jest miejsce zarówno na współpracę jak i na rywalizację. Ważne jest jednak, żeby być niezwykłe uważnym na potencjalne konsekwencje naszych wyborów w tym zakresie.

  1. Cialdini, R. (2006).Psychologia społeczna. Rozwiązane tajemnice. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
  2. Doliński, D. (1998). Ciemna strona rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (181-200)
  3. Tyszka, T. (1998). Jasne strony rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (201-212)
  4. Deutsch M., 1949, A theory of cooperation and competition. Human Relations.2
Sprawdź naszą Akademię Menedżera
OD OPORU DO ZAANGAŻOWANIA – JAK MĄDRZE WPROWADZAĆ ZMIANY

OD OPORU DO ZAANGAŻOWANIA – JAK MĄDRZE WPROWADZAĆ ZMIANY

utworzone przez | paź 18, 2022 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri    

Zmiana, wpisuje się w biznes jako stały proces, który nie ma końca.
Mamy świadomość, że świat, w którym żyjemy i pracujemy jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla naszych firm. Jako menedżerowie, możemy jednak lepiej się przygotować do wprowadzania zmian, bez względu na to, czy będą to zmiany przez nas zaplanowane, czy wymuszone przez okoliczności zewnętrzne.

Dwie perspektywy

Biorąc pod uwagę poziom wpływu na zachodzące zmiany, możemy wyróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza z nich to zmiana, na którą ludzie decydują się świadomie. Jeśli chcą spełniać marzenia i realizować cele to muszą zmienić swoją rutynę, podjąć dodatkowy wysiłek i ryzyko. Samo to jest już sporym wyzwaniem, bo wymaga determinacji i konsekwentnego radzenia sobie z pojawiającymi się przeszkodami.
Druga sytuacja to taka w której ludzie są niejako „zmuszani „ do zmiany. Często nie są na nią gotowi, być może wcale jej nie chcę. Ta sytuacja często dotyczy pracowników firm.
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej, jeżeli pracownicy są angażowani w proces zmian od samego początku, są wręcz zapraszani do tego, aby takie zmiany inicjować. W obliczu dynamiki zmian rynkowych staje się to kluczowym warunkiem budowanie w organizacji kultury ciągłego doskonalenia, w której nie ma już odwrotu.

Dobry grunt dla zmian

Jeśli chcemy, żeby wprowadzanie zmian było możliwe i nie wywoływało silnego oporu pracowników , musimy zbudować w naszej organizacji kulturę , opartą na otwartej komunikacji, w której ludzie nie boją się podejmować ryzyka interpersonalnego*. Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu psychicznego bezpieczeństwa, w którym ludzie mogą otwarcie mówić o tym, co jest dla nich ważne.

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w obliczu zmian. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.
Nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. Dzięki temu łatwiej jest przechodzić przez zmiany .

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

Skąd się bierze opór?

Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian, daje menedżerom możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby zwiększyć szansę na ich powodzenie. Należy zwrócić uwagę na kilka najważniejszych, których prawdopodobieństwo pojawienia się jest bardzo wysokie.

1. Pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian

„Dlaczego to robimy?”
„Co nam to da?”,
„Przecież jest dobrze tak jak jest, po co więc to zmieniać”
„Kto to w ogóle wymyślił, to bez sensu”
„Już kiedyś próbowaliśmy to zrobić i nie wyszło”

W sytuacji, kiedy pracownik nie widzi sensu wprowadzanej zmiany, będzie mu trudno ją zaakceptować. Zwykle jest przywiązany do dotychczasowego sposobu pracy, więc jego zmiana powinna mieć wystarczające uzasadnienie. Dlatego, na tym etapie, ważne jest dostarczenie ludziom odpowiedzi na kilka kluczowych pytań.

  • Jaką zmianę chcemy wprowadzić?
  • Dlaczego chcemy to zrobić? Jakie informacje, zdarzenia, prognozy doprowadziły nas do tej decyzji?
  • Czego się spodziewamy po wprowadzeniu tej zmiany? W jaki sposób wpłynie ona na naszą firmę? Co będzie możliwe? Jakie będą korzyści?
  • Co konkretne ta zmiana przyniesie pracownikom? Jak zmieni ich pracę? Jakie będą korzyści? Co ułatwi?
  • Co się stanie, jeśli nie wprowadzimy zmian? Jakie są zagrożenia? Co stracimy?
  • Co nam może utrudnić wprowadzenie zmian? W jaki sposób się do tego przygotujemy? Jaki mamy na to plan?

Ważnym czynnikiem, który może wspierać chęć do zmiany jest wysoki poziom niezadowolenia pracowników ze stanu obecnego.
Znacznie trudniej jest przekonać do zmiany kogoś, kto jest bardzo zadowolony z sytuacji, w której się znajduje.

Ludzie mają różne oczekiwania, różne potrzeby, co sprawia, że przyczyny ich zaangażowania lub jego braku nie zawsze są dla nas jasne. Niektórzy lubią ciągłe wyzwania, inni preferują spokój i przewidywalność.
Bez względu jednak na te indywidualne preferencje, ludzie powinni wiedzieć jak im idzie praca, czy realizują cele, jaka jest jakość tego co robią, jakie problemy pojawiają się najczęściej.
Jeśli nie mają dostępu do informacji, która pokazuje rzeczywistą sytuację, to nie mają pojęcia, że coś jest nie tak i trzeba to zmienić. Dlatego ważne jest, aby pracownicy byli angażowani w monitorowanie procesu realizacji celów w czasie rzeczywistym (np. tablice wizualne). Pozwala to na bieżąco korygować pojawiające się problemy i reagować na potencjalne zagrożenia w zakresie jakości czy możliwości dostarczenia klientowi odpowiedniej ilości produktów czy usług.

Dzięki temu, ludzie łatwiej zaangażują się w zmiany, które pomogą im osiągać lepsze rezultaty i eliminować problemy. Sami zresztą będą takie zmiany proponować. Jeśli o to nie zadbamy to pojawi się kolejna przyczyna oporu wobec zmian:

2. Pracownicy nie czują się angażowani w zmiany

„Nikt mnie nie pyta czego potrzebuję”
„Nikt tego ze mną nie konsultował”
„Nikt się nie liczy z moją opinią”
„Oni nie rozumieją, co tu się naprawdę dzieje a chcą mnie pouczać”

Pracownicy szybko tracą motywację, jeśli nie są angażowani w proces zmian. Jeśli czują, że wszystko dzieje się poza nimi, że zmiana jest im narzucana bez brania pod uwagę ich opinii i pomysłów.
Dlatego warto zachęcać pracowników do tego, aby byli aktywnymi uczestnikami tego procesu, Warto zadawać im pytania o ich pomysły, rady, sugestie, dotyczące wprowadzanych zmian, zwłaszcza jeśli bezpośrednio dotyczą ich stanowisk pracy. W ich odpowiedziach kryje się mądrość, która wynika z codziennej praktyki.

Tam, w miejscu, gdzie tętni puls organizacji, gdzie dzieje się wszystko, co dla firmy najważniejsze, znajdują się odpowiedzi na wszystkie pytania.

Jeśli następnie wykorzystamy pomysły pracowników i wprowadzimy je w życie, nie tylko usprawnimy nasze procesy, ale zwiększymy zaangażowanie pracowników.

Ważne!
Jeśli pracownicy mówią ci o błędach, które popełnili, nie reaguj gwałtownie, nie obwiniaj ich, bez dokładnego rozpoznania przyczyny źródłowej problemu. To nie znalezienie i ukaranie winnego jest Twoim celem, ale znalezienie sposobu na rozwiązanie problemu. Obwinianie ludzi buduje mur między nimi i Tobą. Przestają Ci ufać, a wtedy nie oczekuj, że będą mówić o czymkolwiek, co może być wykorzystane przeciwko nim.
Doceniaj proponowane przez pracowników rozwiązania, dziękuj im za to. Pokazujesz w ten sposób, że ich wysiłek i zaangażowanie jest dla ciebie ważne.

3. Pracownicy boją się skutków zmian

„Boję się jak to będzie”
„Jak to się dla mnie skończy?”
„To taka wielka niewiadoma.”
„Jestem pewien, że mnie zwolnią.”

Niepewność, co do skutków zmian, wywołuje niepokój. Może on spowodować, że pracownik będzie się skupiał bardziej na własnym przetrwaniu i odzyskaniu poczucia kontroli nad sytuacją niż na pracy. Może być wtedy mniej efektywny, a nawet popełniać więcej błędów. W tym czasie poszukuje informacji i jeśli nie otrzyma ich od swoich szefów, stanie się podatny na wszelkie plotki i dezinformacje.

Jeśli ludzie boją się skutków zmian, musimy pomóc im rozwiać wszelkie wątpliwości.
Pierwszym krokiem jest oczywiście informacja na temat sensu i celu proponowanych zmian (patrz pkt. 1 – pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian). Ludzie muszą usłyszeć jasny, precyzyjny i motywujący przekaz od przedstawicieli zarządu lub dyrekcji.
W czasie takiego spotkania nie zawsze jest możliwe rozwianie wszystkich wątpliwości pracowników. Zwłaszcze jeśli kultura organizacyjna firmy nie sprzyja otwartości i zadawaniu pytań. Dlatego niezwykle ważna jest tu rola bezpośrednich przełożonych, którzy powinni spotykać się ze swoim zespołem i zachęcać do dzielenia się obawami i pytaniami w mniejszym gronie. Następnie powinni bardzo aktywnie poszukiwać odpowiedzi na te pytania i dostarczyć je swoim zespołom.
Trzecim elementem wsparcia są indywidualne rozmowy z pracownikami, w czasie których możemy zaplanować indywidualy plan szkolenia, konsultacje lub inne działania, które pomogą im przejść przez zmianę.

4. Pracownicy nie są pewni czy ich wiedza i doświadczenie będą jeszcze przydatne i czy będą w stanie sprostać nowym oczekiwaniom.

„To jest zbyt trudne”.
„Nie jestem w stanie nauczyć się niczego
nowego”
„Jestem bezużyteczny…”

Proces wprowadzania zmian często powoduje okresowe zmniejszenie produktywności. Pracownicy muszą, popełniając błędy, nauczyć się nowych umiejętności, a to wymaga czasu. Jeśli w dotychczasowej pracy osiągnęli już jakiś stopień mistrzostwa, to dodatkowy stres wiąże się z tym, że muszą po raz kolejny wejść w rolę ucznia. Dla niektórych jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.
W tym okresie trening nowych umiejętności powinien stać się w organizacji priorytetem, ponieważ pozwala ludziom odzyskać kontrolę i zmniejszyć niepokój.
Zaplanowanie odpowiednich działań rozwojowych, to klucz do sukcesu. Pracownik bardzo szybko może zobaczyć, że robi postępy. A jeśli właściwie zaplanujemy program nauki, to pracownik ma szanse zdobyć już na początku kompetencje, które pozwolą mu zacząć wykonywać chociażby część dotychczasowej pracy w inny sposób. I jeśli przekona się, że to nie jest takie trudne jak mu się na początku wydawało, wzrośnie jego wiara we własne możliwości, motywacja do nauki i satysfakcja z pierwszych sukcesów.
Początki mogą być trudne, dlatego pracownik musi wiedzieć, że popełnianie błędów jest naturalną częścią procesu uczenia się. Aby wyeliminować negatywny wpływ popełnianych błędów na bezpieczeństwo i efektywność procesu, warto rozważyć przeprowadzenie części szkolenia w specjalnym pokoju treningowym.
Pracownicy powinni otrzymać wszystko, czego potrzebują, aby sukces, w nowych okolicznościach, był możliwy. Dotyczy to zarówno narzędzi, wyposażenia stanowiska pracy, jak i wsparcia ze strony przełożonego. Pracownik musi wiedzieć, że może zadawać pytania, nawet takie, które wydają się głupie, i otrzyma na nie zadawalającą odpowiedź.

Ważne!
Zapewnij ludziom czas na naukę nowych umiejętności. Ważne jest, aby w sposób mądry dozować wiedzę. Zbyt dużo zmian wprowadzanych w tym samym czasie, ma niekorzystny wpływ na pracownika, zwiększając poziom stresu.

5. Pracownicy boją się, że będzie dużo dodatkowej pracy w okresie wprowadzania zmian.

„Dlaczego mam pracować więcej?”
„Nie chcę być wykorzystywany”
„A co ja z tego będę miał”
„Wolę spędzić czas z rodziną, nie mogą mnie zmuszać do dłuższego przebywania w pracy”

Często w pierwszej fazie procesu zmian, ludzie muszą zwiększyć swoje zaangażowanie. Z jednej strony nadal wykonują swoją pracę a z drugiej muszą poświęcić czas na naukę nowych umiejętności.
W tym czasie pracownicy uważnie obserwują swoich liderów. Z jednej strony chcą widzieć, że ich szefowie na równi z nimi, ponoszą dodatkowe obciążenia, a z drugiej bardzo potrzebują ich wsparcia. Oczekują także, że szef zrozumie jak wielkich wyzwań się podejmują i doceni ten wysiłek.

Ważne!
Bądź wzorem pracowitości, jeśli wymagasz więcej pracy od swoich ludzi.
Pokazuj im, że doceniasz ich dodatkowy wysiłek (nie traktuj go, jako czegoś oczywistego)
Wyjaśniaj, dlaczego niezbędny jest dodatkowy wysiłek i jak długo będzie trwał.
Pokazuj korzyści, płynące z nowej wiedzy i nowych możliwości.
Jeśli to możliwe, zapewnij dodatkowe gratyfikacje.

6. Pracownicy nie lubią nagłych zmian oraz wielu zmian w tym samym czasie.

„Nie lubię jak mnie tak zaskakują”
„Potrzebuję czasu, żeby się z tym oswoić”
„Jeszcze się nie przyzwyczaiłem do tego, co zmienili wczoraj, a już wprowadzają coś nowego”

Nawet jeśli jako szefowie mamy przekonanie, że nasi ludzie są gotowi na zmiany, w rzeczywistości wcale tak być nie musi. Nie każdy pracownik jest w stanie w krótkim okresie poradzić sobie z dużą ilością zmian. Dlatego warto jest wprowadzać zmiany stopniowo. Pozwolić ludziom nauczyć się jednej rzeczy, zanim otrzymają nowe wyzwania. Większość ludzi ma trudność z zaakceptowaniem mniejszych zmian, a co dopiero większych, często radykalnych.
Dobrym pomysłem może być wprowadzenie zmiany w jednym miejscu w organizacji. Takim przykładem może być zmiana sposobu prowadzenia spotkań lub wprowadzenie zarządzania wizualnego w organizacji. Dzięki temu możemy ten proces lepiej przygotować, skorygować pojawiające się błędy, rozwiązać pierwsze problemy i udoskonalić pierwotną koncepcję. Mamy też możliwośc zaproszenia przedstawicieli innych działów, żeby zobaczyli jak to wszystko działa i w jaki sposób przekłada się na usprawnienie procesów i zaangazowanie zespołu. Pozwala to dużo szybciej i skuteczniej wprowadzić nowe rozwiązanie w innych miejscach organizacji.

Wprowadzaj zmiany stopniowo. Pozwól ludziom „oswoić” się z pierwszą falą zmiany, zanim wprowadzisz następną.
Empatyczne podejście ułatwi Ci pozyskanie zaangażowania pracowników w długofalowym procesie zmian.

Zmiana i co dalej?
Wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez zaangażowania pracowników. Dlatego warto zrobić wszystko, aby włączyć ich w ten proces od samego początku a na koniec wspólnie cieszyć się osiągniętym sukcesem.
Warto pamiętać o tym, że w ostatnim czasie, organizacje i ich zespoły, doświadczają często zmian turbulentnych, które mają potencjał, żeby wywołać sytuację kryzysową. To dodatkowe wyzwanie dla współczesnych organizacji i dla ich menedżerów. Zrozumienie dynamiki kryzysu i funkcjonowania ludzi w kryzysie staje się kolejną potrzebą współczesnych organizacji.

Powyższy artykuł był opublikowany w miesięczniku HR Personel i Zarządzanie w majowym numerze z roku 2022.

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

utworzone przez | wrz 27, 2020 | Publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Kiedy i dlaczego powinniśmy rozmawiać w firmie o wartościach?

Czy taka rozmowa ma sens i nie będzie dla pracowników zbyt abstrakcyjna?

W jaki sposób system wartości może pomóc w budowaniu zaangażowania pracowników, a co za tym idzie w zwiększeniu efektywności całej organizacji?

I jaka jest w tym rola lidera?

Odpowiedzi na te pytania pomoże udzielić pewna historia, którą opowiedział mi kiedyś bardzo doświadczony dyrektor produkcji. Oto ona:

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wiele lat temu, przeprowadzaliśmy w naszej organizacji transformację Lean. Pierwsze efekty naszych działań tak spodobały się prezesowi, że zachęcał nas do poszukiwania kolejnych pomysłów, które stały by się dla nas źródłem inspiracji i rozwoju dla naszej firmy. I tak pojawił się pomysł, żeby zaprosić do naszej fabryki konsultanta z Japonii. Naszego gościa od początku zainteresował system wartości, nad którym pracowaliśmy bardzo długo, angażując wiele sił i środków, także finansowych.

W pewnym momencie zadał nam pytanie, które okazało się być dla nas przełomowe:

” A co robicie na co dzień z tym systemem wartości? W jaki sposób żyje on w waszej organizacji?”.

I wtedy pomyślałem sobie: „Faktycznie, wydaliśmy duże pieniądze na coś, co w tej chwili jest…. martwe” Poza tym, że nasz system wartości był interesujący, wypracowany przez pracowników operacyjnych, spisany a ludzie deklarowali, że chcieliby go przestrzegać, nic się z nim więcej nie działo.

W pewnym momencie, z ust konsultanta, padło zdanie, które zdeterminowało moje działania przez kolejne miesiące: „Wasze wartości muszą być elementem codziennej odprawy, w przeciwnym razie możecie je schować do szafy, efekt będzie taki sam”.

Na początku sama myśl o zajmowaniu się wartościami wzbudzała moje negatywne emocje. Nie lubiłem takich „miękkich” tematów. Uważałem siebie za bardzo racjonalnego, konkretnego szefa i rozważania o wartościach były dla mnie po prostu marnowaniem cennego czasu. Nie widziałem sensu i powiązania takiej rozmowy z możliwością zwiększenia wyników firmy. A właśnie na konkretnych wynikach, wskaźnikach i liczbach skupiałem się najbardziej.

Ponieważ jednak prezes, zafascynowany nową ideą, polecił nam ją zrealizować w praktyce, zacząłem się zastanawiać, jak mam to zrobić. Wtedy właśnie dotarło do mnie, że ja po prostu nie wiem jak o tym z ludźmi rozmawiać. Trochę się tego bałem. Ale najbardziej przerażała mnie myśl, że będę się musiał przed nimi otworzyć i nie miałem pojęcia jak to zrobić.

Przez pierwsze trzy miesiące zostawałem w firmie po 18 godzin dziennie, żeby być na odprawie każdej z trzech zmian i rozmawiać o wartościach. Nie było to dla mnie wielkim wyzwaniem, gdyż w tym okresie byłem rasowym pracoholikiem. Na początku mówiłem tylko ja, a pracownicy czekali aż skończę, żeby przejść do rozmowy o wynikach i konkretnych problemach, które wydarzyły się na zmianie. Zastanawiałem się, dlaczego nie chcą odpowiadać na pytania dotyczące wartości. W końcu doszedłem do wniosku, że muszę trochę inaczej je sformułować i zamiast pytać:” Jak rozumiesz wartość „współpraca”?” zacząłem pytać: „Jakie zachowania wskazują na to, że realizujemy w praktyce wartość „współpraca”? Od tego momentu nastąpił przełom. Najpierw odezwała się jedna osoba, potem kolejne. Po kilku miesiącach konsekwentnych działań, krótka rozmowa o wartościach stała się standardem w czasie naszych spotkań.

Co zyskaliśmy dzięki wprowadzeniu wartości w życie?

Po pierwsze ludzie przestali ukrywać rzeczy, które wcześniej były zamiatane pod dywan. Ciągłe rozmowy o tym czego chcą i jak być powinno, sprawiły, że zaczęły ich uwierać te zachowania, które nie były zgodne z systemem wartości. Potrafili o nich mówić nie tylko w czasie naszych spotkań, ale także w codziennych rozmowach między sobą. Nauczyli się jak to robić w sposób otwarty i bezpośredni.

Po drugie, kiedy przychodziły do nas nowe osoby bardzo szybko uczyły się oczekiwanych zachowań od swoich kolegów.

Zaobserwowałem także, że znacznie poprawiła się atmosfera a ludzie byli bardziej skłonni do współpracy. Problemy nie były zamiatane pod dywan, tylko rozwiązywane przez pracowników, a ja ich w tym wspierałem. Nie muszę chyba dodawać, że miało to pozytywny wpływ na efektywność naszej pracy.

Kiedy rozmowa o wartościach stała się dla nas rutyną, pracownicy zaczęli modyfikować nasze spotkania, wymyślając rymowanki i wierszyki dotyczące wartości. Ich pomysłowość w tej kwestii była ogromna. Ja też byłem już wtedy innym szefem. Przy okazji nauczyłem się wielu nowych umiejętności. Na przykład tego, że sposób w jaki zadaję ludziom pytania ma ogromny wpływ na jakość odpowiedzi, jakie otrzymuję. Z czasem przekonałem się, że tak niedoceniane przeze mnie „miękkie” tematy, były tak naprawdę kluczowe w zarządzaniu.

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wspólnie wypracowane i opisane przez zespół wartości, to fundament jego działania. Jednak dopiero wprowadzenie ich w życie, poprzez regularne rozmowy, może spowodować widoczne zmiany w funkcjonowaniu zespołu. Stają się one bowiem punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji.

Budują poczucie współodpowiedzialności i pomagają tworzyć atmosferę współpracy. Dają pracownikom poczucie przynależności do zespołu, bez względu na narodowość, wiek, płeć i inne czynniki.

Wspierają działania motywacyjne, pozwalając szefowi odwoływać się do tego, co ważne dla całego zespołu, przez co ułatwiają korygowanie niewłaściwych zachowań pracowników.

W jaki sposób twój zespół może wprowadzić wartości do codziennej pracy?

Na początku trzeba stworzyć zestaw wartości (5-6), które są ważne dla waszego zespołu. Można to zrobić na zespołowym spotkaniu lub warsztacie. Ważne jest, aby w jego tworzenie byli zaangażowani wszyscy członkowie.

Co możesz zrobić jako lider, żeby wartości żyły w twoim zespole?

Każdego dnia, w trakcie spotkania operacyjnego wybierz jedną wartość z waszej listy, powiedz jak ją rozumiesz w praktyce i zapytaj o to samo dwie lub trzy osoby z zespołu. Następnego dnia wybierz inną wartość i zaproś do wypowiedzi kolejne osoby.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej odprawy sprawia, że skupiacie się jako zespół, nie tylko na tym, jakie osiągacie rezultaty, ale także w jaki sposób to robicie. Rozmawiacie nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach. Przy okazji możesz sprawdzić, jak twoi pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc” czy „otwartość”. Będziesz zaskoczony jak trafne będą ich spostrzeżenia i wartościowe ich wskazówki. Wystarczą 2 – 3 minuty dziennie, aby wartości zaczęły żyć w twoim zespole i robić dobrą robotę, zamiast wisieć na ścianach jak wyrzut sumienia. Inwestycja czasu wydaje się niewielka a uzyskany efekt ogromny. Od tego momentu zmiana kultury organizacyjnej nabiera właściwego kierunku i dynamiki.

 Wdrożone wartości:

  • Pomagają stworzyć zestaw preferowanych postaw i zachowań, które pozwalają firmie wyróżnić się na tle konkurencji i przyciągnąć do niej odpowiednich pracowników.
  • Kształtują kulturę organizacyjną firmy.
  • Promują etyczne postawy i zachowania wśród pracowników.
  • Zmieniają sposób komunikacji w poszczególnych zespołach i w całej organizacji.
  • Ułatwiają budowanie zaufania pomiędzy współpracownikami.
  • Zmniejszają obawę przed konstruktywnym konfliktem.
  • Zwiększają lojalność i zaangażowanie pracowników.
  • Stanowią oparcie w kryzysowych sytuacjach.
  • Nadają głębszy sens biznesowi.

 Podążanie we właściwym kierunku bywa trudne, szczególnie jeśli na horyzoncie pojawiają się atrakcyjne i kuszące opcje pójścia na skróty, wbrew wyznawanym wartościom. Przynoszą one zwykle krótkotrwałe korzyści, ale w dłuższej perspektywie pozostawiają rozczarowanie i niesmak.

Wartości są jak kompas, który w sytuacjach wątpliwych zawsze pomaga nam podążać we właściwym kierunku.

 

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

utworzone przez | sie 30, 2020 | Publikacje

autor: Dorota Mejri

 

 

Zawsze kiedy rozpoczynam warsztaty, dotyczące budowania efektywnego zespołu, przywołuję myśl Patricka Lencioniego, którą umieścił we wstępie do swojej książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”.
Napisał w nim:” To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko”. Następnie dodał: „Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne”.
Pracując przez ponad 20 lat z różnymi zespołami mogę powiedzieć, że w tych kilku zdaniach zawarł samo sedno. Byłam świadkiem, jak zaczynały się sypać ambitne projekty, bo ludzie nie potrafili ze sobą rozmawiać. Widziałam spotkania, podczas których ludziom wydawało się, że rozwiązują wspólny problem, a potem okazywało się, że wiele osób zrozumiało go zupełnie inaczej i spotykali się pod ścianą. Wysłuchałam setek historii, w których problemy we wprowadzaniu zmian wiązały się z brakiem zaufania i niechęcią do angażowania pracowników w ten proces. Siła pracy zespołowej jest ogromna, a jej brak może mieć fatalne w skutkach konsekwencje dla organizacji.

Czy rzeczywiście zbudowanie silnego zespołu jest proste? Tak, można by je opisać w kilku krokach. Trudność w ich wdrożeniu polega na tym, że ludzie, którzy te zespoły tworzą, wnoszą do nich ogromny bagaż swoich oczekiwań, doświadczeń z przeszłości, ograniczających przekonań, ambicji, nawyków i wielu innych aspektów, które kształtują ich charakter.
Jest to materiał na bardzo obszerną i z pewnością bardzo ciekawą analizę. 

Dzisiaj jednak chcę się skupić na TRZECH czynnikach, które mogą w bardzo istotny sposób wpłynąć pozytywnie na pracę zespołową. 

CZYNNIK PIERWSZY– RÓŻNORODNOŚĆ POZNAWCZA

Na początku powołam się na ciekawe badania, które przeprowadzili konsultanci brytyjskich szkół biznesu Alison Reynolds i David Lewis.
Szukając czynników, które mają pozytywny wpływ na efektywność pracy zespołowej wzięli pod uwagę różnorodność. Na początku skupili się na różnorodności, mierzonej takim zmiennym jak: wiek, płeć i przynależność etniczna. Przyjęli hipotezę, że zespoły, które są bardziej różnorodne w zakresie powyższych zmiennych, będą bardziej kreatywne i produktywne niż mniej zróżnicowane. Co się okazało?
Badania, które przeprowadzili ponad 100 razy w ciągu ostatnich lat nie potwierdziły takiej korelacji. Badali zróżnicowane grupy z różnych środowisk – dyrektorów, studentów MBA, menedżerów, naukowców, nauczycieli, nastolatki – a obserwacje były podobne. Niektóre grupy osiągały w badaniach wyjątkowe rezultaty inne wypadały bardzo źle, ale nie miało to nic wspólnego ze zróżnicowaniem zespołów pod względem płci, wieku i przynależności etnicznej.
Badacze postanowili przyjrzeć się mniej widocznym zmiennym, żeby zrozumieć jakie czynniki prowadzą jedne zespoły do sukcesu a inne do porażki.
Tym razem skupili się różnorodności poznawczej, którą najogólniej możemy określić jako różnice w sposobie przetwarzania informacji.
Zainteresowali się tym w jaki sposób jednostki myślą w nowych sytuacjach, jak radzą sobie z nowymi, złożonymi problemami i w jaki sposób takie zróżnicowanie wpływa na jakość rozwiązywania problemów przez zespoły.
Wykorzystali do tego narzędzie AEM CUBE – stworzone przez Petera Robertsona – psychiatrę i konsultanta biznesowego. Obejmowało ono dwie zmienne:
1. Knowledge processing (przetwarzanie wiedzy) – czy badani wykorzystują istniejącą wiedzą (fakty) czy tworzą nowe rozwiązania gdy spotkają się z nową sytuacją
2. Perspective – czy skupiają się na swojej własnej perspektywie, czy wolą wykorzystywać perspektywę zespołową               w nowych sytuacjach.
Wyniki badań były jednoznaczne: Zespoły bardziej zróżnicowane pod względem poznawczym pracują lepiej. W takich grupach zaobserwowano wyższy poziom współpracy, lepsze identyfikowanie problemów, skuteczniejsze docieranie do informacji, wyższą dyscyplinę pracy ale także przekraczanie reguł, łamanie standardów, wprowadzanie nowych rozwiązań.
W sytuacjach, kiedy zespoły mierzą się z nowymi, niespodziewanymi i złożonymi sytuacjami brak zróżnicowania poznawczego jego członków sprawia, że mają one ograniczoną zdolność do przyglądania się problemom z różnych perspektyw, wykorzystywania różnych sposobów pracy (eksperymenty vs. analiza) oraz tworzenia nowych rozwiązań. Podobnie się dzieje w sytuacjach, kiedy organizacje wprowadzają zmiany. Zwykle szukają wtedy tzw. adwokatów czy agentów zmiany, którzy pomogą przeprowadzić ten proces w całej organizacji. Brak poznawczego zróżnicowania wśród takich osób ma swoje konsekwencje. Po pierwsze zmniejsza siłę oddziaływania na ludzi, którzy myślą inaczej. Po drugie nie reprezentuje zróżnicowania poznawczego wszystkich pracowników wiec redukuje wpływ do tylko określonych grup.
Może się pojawić pytanie a co z zespołami, które zajmują się jakąś określoną kategorią zadań – np. dokonują szczegółowych analiz procesów? Czyż nie potrzeba nam w takim zespole przede wszystkim badaczy, których perspektywą poznawczą są struktury? 
Tu musimy spojrzeć szerzej i potraktować organizację jako system. Jeśli pojawia się problem to może on wynikać                 z poprzedniego etapu procesu i wpływać na kolejny. Dlatego rozwiązywaniem problemów powinni się zająć przedstawiciele więcej niż jednego etapu procesu (działu, komórki) i z różnymi stylami poznawczymi.

 

CZYNNIK DRUGI– BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE 

Jeśli różnorodność poznawcza jest tym, czego potrzebujemy, aby z sukcesem radzić sobie w nowych, nieprzewidzianych      i złożonych sytuacjach, to znaczy, że musimy stworzyć ludziom takie środowisko pracy, w którym będą mogli w pełni ją wykorzystać.
Okazuje się bowiem, że nawet zróżnicowane poznawczo zespoły nie będą efektywnie pracować, kiedy poziom psychologicznego bezpieczeństwa będzie niski.
Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy zespołu – to przekonanie jego członków, że nikt nie będzie karany albo deprecjonowany za zadawanie pytań, dzielenie się wątpliwościami, wyrażanie swoich poglądów, popełnianie błędów, udzielanie informacji zwrotnej.
Jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa, ludzie nie uczestniczą w pełni w pracy zespołu i w związku z tym nie wykorzystują swojego potencjału a synergia stylów poznawczych nie zadziała.

Typowe zachowania w zespołach, które mają niski poziom bezpieczeństwa to:
– szukanie winnych zamiast rozwiązań
– krytyczna reakcja na błędy i niepowodzenia
– brak przestrzeni dla odmiennych opinii, potrzeb, przekonań
– brak przestrzeni dla informacji zwrotnej
– brak przestrzeni do rozmowy 

Aby tego uniknąć, trzeba zadbać o właściwą formułę pracy zespołowej opartą na zaufaniu oraz nieustanie rozwijać umiejętnościach komunikacyjne członków zespołu. Do najważniejszych należą: słuchanie, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, umiejętność zadawania pytań, kontrolowanie emocji. Formułą, która doskonale rozwija umiejętności komunikacyjne zespołów jest Action Learning. Dzięki niej uczestnicy uczą się zadawać właściwe i mocne pytania, z których poniższe trzy mogą stanowić przełom w zakresie rozwiązywania ważnych i złożonych problemów. 

– Co robimy dobrze jako zespół?
– Co możemy robić lepiej?
– Czy zgadzamy się co jest sednem problemu?

 

CZYNNIK TRZECI – WARTOŚCI

Kiedy zróżnicowany poznawczo zespół pracuje w bezpiecznej i wspierającej atmosferze, może osiągnąć bardzo wysoką efektywność. Te dwa czynniki, to już bardzo dużo.
Jest jednak jeszcze coś, co w moim przekonaniu, warto wziąć pod uwagę, a mianowicie system zespołowych wartości. To on ostatecznie może zadecydować o tym, która z wypracowanych opcji zostanie wybrana do realizacji. Jeśli np. dla zespołu ważna będzie uczciwość to szukając sposobu na zwiększenie sprzedaży będą raczej skupiać się na tym, żeby poznać            i zaspokoić potrzeby klienta niż na tym, żeby za wszelką cenę „wcisnąć” mu jakiś produkt, który zalega w magazynie. Jeśli jednak najważniejszy będzie zysk, to z realizacją drugiej opcji nie będzie większego problemu.
Wspólne wypracowanie, a właściwie odkrywanie, zestawu zespołowych wartości i rozmowa o tym, jak poszczególni członkowie zespołu rozumieją je w praktyce, buduje fundament pod jego dobrą współpracę. Jest punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji. Wspiera działania motywacyjne, pozwalając liderowi odwoływać się do ustalonych zasad. Ułatwia korygowanie niewłaściwych zachowań. Buduje poczucie współodpowiedzialności i tworzy atmosferę współpracy.
Z mojego doświadczenia wynika też, że praca nad zestawem wspólnych wartości może pełnić rolę swoistej diagnozy            i odkryć problemy, które stoją na drodze do efektywnej współpracy danego zespołu.

 

Rzeczywistość VUCA, w której przyszło nam żyć i pracować jest nieprzewidywalna, zmienna, złożona i niejednoznaczna. Tym bardziej warto pamiętać o tym, żeby zespoły, które mają rozwiązywać ważne i złożone problemy, były do tego jak najlepiej przygotowane.
Zapewnienie różnorodności poznawczej, bezpieczeństwa psychologicznego i wypracowanie zespołowego systemu wartości może w tym bardzo pomóc.

 

Jeśli potrzebujesz dowiedzieć się więcej na ten temat i znaleźć najlepsze rozwiązania dla Twojego zespołu, napisz do nas. Chętnie pomożemy.

 

Linki, do artykułów, zawierających cytowane badania: