INFORMACJA ZWROTNA JAK KOMPAS, CZYLI JAK FEEDBACK PROWADZI ZESPÓŁ DO CELU

INFORMACJA ZWROTNA JAK KOMPAS, CZYLI JAK FEEDBACK PROWADZI ZESPÓŁ DO CELU

utworzone przez | lis 21, 2024 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Wyobraź sobie grupę ludzi, którzy razem próbują dotrzeć do celu na nieznanym terenie. Bez mapy, bez kompasu, czasem nawet bez wskazówek, w którą stronę iść. Każdy ma swoje pomysły, gdzie mogą być ukryte skarby, ale jeśli lider zespołu nie daje wyraźnych sygnałów, którędy prowadzi droga, wszyscy prędzej czy później utkną w martwym punkcie.

Informacja zwrotna to właśnie taka mapa – pozwala zespołowi zrozumieć, co działa, co wymaga poprawy i dokąd warto zmierzać.

Mapa bez szczegółów. Czyli dlaczego szczerość jest niezbędna.

Miałam okazję współpracować z Michałem, liderem, który nade wszystko pragnął… by jego zespół go lubił. Michał nie chciał sprawiać nikomu przykrości, więc unikał konfrontacji jak ognia. Gdy ktoś przynosił mu raport lub projekt, który odbiegał od jego oczekiwań, nigdy nie mówił tego wprost. Zawsze znajdował wymijające słowa, chwalił, a jeśli raport wymagał większych poprawek, często sam siadał po godzinach i dopracowywał go za pracownika. Był przekonany, że w ten sposób unika konfliktów i podtrzymuje dobrą atmosferę w zespole.

Jednak pewnego dnia sytuacja wymknęła się spod kontroli. Michała zabrakło na ważnym spotkaniu z dyrektorem, więc pracownik sam zaprezentował swój raport. I była to, niestety, bolesna chwila prawdy.  Reakcja przełożonego była szybka i stanowcza: „Ten raport jest niekompletny i nieprzydatny”. Dla pracownika był to zimny prysznic, bo przecież zawsze słyszał od Michała, że jego raporty są „w porządku”.

Zdezorientowany, natychmiast po powrocie Michała, zwrócił się do niego z pytaniem: „Dlaczego nigdy mi nie powiedziałeś, że coś jest nie tak? Przecież poświęciłem na to sporo czasu i myślałem, że jest dobrze!”. Michał poczuł się skonfrontowany z czymś, od czego próbował uciec. Uświadomił sobie, że unikanie szczerości, by nie popsuć atmosfery, doprowadziło do sytuacji, w której pracownik czuł się oszukany, a sam Michał stracił wiarygodność. Choć jego intencje były pozytywne, unikanie krytyki sprawiło, że pracownik nie miał szans się poprawić, bo nigdy nie usłyszał, co robi nie tak.

Czasem liderzy pytają mnie: „A jeśli taki feedback pogorszy nasze relacje?”. Moja odpowiedź brzmi: autentyczna, konstruktywna informacja zwrotna buduje, a nie niszczy relacje.  Lider, który mówi prawdę o pracy, pokazuje, że wierzy w możliwość poprawy – i w rezultacie naprawdę wzmacnia relacje.

Michał sądził, że chroni atmosferę w zespole, unikając trudnych rozmów, ale zamiast tego wprowadził zespół w pułapkę fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Mapa zespołu była pełna białych plam.

Feedback działa w obie strony. Lider też potrzebuje wskazówek.

Lider powinien udzielać informacji zwrotnej, ale, co może być znacznie trudniejsze, być gotowy przyjmować ją od pracowników.  Liderzy, którzy przyjmują feedback od swoich zespołów, budują kulturę otwartości i zaufania. Wielokrotnie rozmawiałam na ten temat z liderami, przekonując ich do tego, że jeśli chcą, aby pracownicy dobrze reagowali na informację zwrotną, to najpierw sami powinni pokazać, jak taka reakcja powinna wyglądać. Dobrym pomysłem jest zadanie pracownikom dwóch pytań: 1. Co w moich działaniach pomaga Wam osiągać rezultaty i budować zaufanie w naszym zespole? 2. Co w moich działaniach utrudnia Wam osiąganie rezultatów i zmniejsza zaufanie w zespole?

Tu oczywiście pojawia się pierwszy punkt oporu: „A jeśli dowiem się czegoś bardzo nieprzyjemnego?”. Wtedy odpowiadam: „Pracownik tak o Tobie myśli, bez względu na to, czy o tym wiesz, czy nie. Jeśli będziesz wiedział, możesz to zmienić i dzięki temu zbudować lepszą relację”.

Jeff Bezos, twórca Amazona, słynie z tego, że regularnie prosi o feedback – zarówno od klientów, jak i od pracowników. To dzięki ich uwagom Amazon nieustannie wprowadza innowacje. Lider, który słucha, to lider, który zawsze ma aktualną mapę.

Informacja zwrotna to nie krytyka. To wskazówki na drodze.

Doskonałym przykładem lidera, który potrafił mistrzowsko udzielać feedbacku, jest Satya Nadella, dyrektor generalny Microsoftu. Gdy obejmował stanowisko w 2014 roku, firma była w trakcie transformacji i potrzebowała nowego podejścia zarówno do technologii, jak i kultury pracy. Nadella szybko zrozumiał, że kluczowym elementem sukcesu będzie otwarta i oparta na zaufaniu komunikacja – w tym odpowiednie podejście do informacji zwrotnej.

Nadella wprowadził w Microsoft kulturę „growth mindset” (mentalności rozwoju), która kładła nacisk na naukę z błędów. Podczas spotkań i przeglądów projektów nie skupiał się na krytykowaniu porażek czy wypunktowywaniu win, ale raczej na wspólnym analizowaniu, co można zrobić inaczej, aby lepiej wykorzystać szanse w przyszłości. Na przykład, gdy zespół pracujący nad chmurą Azure napotkał poważne trudności w konkurencji z Amazon Web Services, Nadella nie oskarżał swoich pracowników o brak efektywności. Zamiast tego jasno wskazał, że problem leży w podejściu do klientów: firma była zbyt skupiona na sprzedaży produktów zamiast na rozwiązywaniu problemów użytkowników. Podczas warsztatów Nadella i jego zespoły omawiali, co można zrobić, aby zmienić ten kierunek. Skupiono się na edukacji zespołów sprzedażowych i ulepszaniu doświadczeń klientów, co zaowocowało ogromnym wzrostem udziału Azure na rynku w kolejnych latach.

Wielu liderów boi się, że dawanie feedbacku zostanie odebrane jako krytyka. Tymczasem dobra informacja zwrotna to jak pomocna notka na marginesie mapy: „Z tej strony idzie się szybciej, ale trzeba uważać na bagna”. Nie chodzi o to, by podcinać skrzydła, ale by wskazać, gdzie warto coś poprawić, by uniknąć kolejnych błędów.

Nadella konsekwentnie demonstruje, że feedback to nie ocena końcowa, lecz część procesu ciągłego doskonalenia. Zamiast stawiać ludzi pod ścianą, daje im przestrzeń do refleksji i inspiruje do działania. Dzięki jego podejściu Microsoft nie tylko odzyskał dawną pozycję na rynku, ale stał się firmą, którą pracownicy postrzegają jako miejsce sprzyjające nauce i innowacjom.

Docenianie jest jak kompas. Utrzymuje kurs.

Jednym z najlepszych przykładów liderki, która doskonale chwali i motywuje ludzi, jest Indra Nooyi, była dyrektor generalna PepsiCo. Nooyi była znana z wyjątkowego podejścia do doceniania pracy swoich zespołów i budowania pozytywnej kultury organizacyjnej.

Jednym z jej najbardziej inspirujących zwyczajów było pisanie osobistych listów do rodzin pracowników, w których wyrażała wdzięczność za ich wkład w sukces firmy. Podczas gdy większość liderów ogranicza się do formalnych podziękowań w pracy, Nooyi rozumiała, że prawdziwe uznanie powinno być bardziej personalne. Listy te były szczególnie wartościowe dla rodzin pracowników, które mogły zobaczyć, jak ich bliscy przyczyniają się do rozwoju firmy i jak ważną rolę odgrywają.

Przykładem jej podejścia było docenienie zespołu odpowiedzialnego za rozwój zdrowych produktów w PepsiCo. Nooyi nie tylko chwaliła ich publicznie na spotkaniach, ale także mówiła w wywiadach o ich pracy, podkreślając, jak innowacyjność i zaangażowanie tego zespołu wpłynęły na wizerunek firmy. Używała konkretów: zamiast ogólnych pochwał, podkreślała dokładnie, co zostało zrobione dobrze, jak np. prace nad obniżeniem zawartości cukru w produktach czy innowacyjne opakowania.

Feedback jest szczególnie ważny, gdy chodzi o docenianie pracy. Pochwała za dobrze wykonane zadanie pokazuje, że jesteśmy na właściwym kursie.

Zdolność Nooyi do dawania trafnego, szczerego feedbacku, zarówno w formie pochwał, jak i wskazówek do poprawy, budowała ogromne zaufanie w zespole. Pracownicy PepsiCo czuli się nie tylko zmotywowani, ale także dumni z tego, co robią. Dzięki takim działaniom Nooyi stała się wzorem liderki, która traktuje uznanie jako kluczowy element budowania zaangażowania i rozwoju ludzi.

Feedback, który inspiruje do działania. Nie uzależnia od lidera.

Kamil był bardzo zaangażowanym szefem, był przekonany, że im więcej bierze na siebie, tym bardziej buduje swój autorytet i szacunek w zespole. Był obecny w każdej decyzji, każdym projekcie, nawet najmniejszym zadaniu. Chciał wiedzieć o wszystkim, dosłownie o wszystkim. Bez jego wiedzy i aprobaty nie można było zamówić długopisów, a każdy drobiazg musiał przejść przez jego biurko. Wydawało mu się, że w ten sposób pokazuje, jak bardzo jest zaangażowany.

Kamil wierzył, że taka kontrola wzmacnia jego pozycję lidera. W końcu, jak sądził, „dobry szef trzyma rękę na pulsie”. Ale im bardziej angażował się w szczegóły, tym mniej czasu miał na kwestie strategiczne. Jego zespół nie mógł podjąć żadnej decyzji bez jego aprobaty, więc czekali na niego z każdym pytaniem. Z czasem pracownicy przestali nawet próbować działać samodzielnie – w końcu szef chciał mieć wszystko pod kontrolą, więc zaczęli to respektować.

Aż któregoś dnia Kamil wylądował na dłuższym zwolnieniu lekarskim, co było zresztą konsekwencją jego stylu pracy. Od tego momentu w firmie zapanował chaos. Zespół, przyzwyczajony, że decyzje podejmuje tylko on, był zagubiony i bezradny. Pracownicy nie wiedzieli, co robić, kto podejmuje decyzje i jak ruszyć z pracą bez aprobaty Kamila. Nawet przy prostych zadaniach, takich jak zamówienie materiałów biurowych, zaczęły się telefony i konsultacje: „A co na to Kamil?”.

Ten przypadek pokazuje, że jeśli pod nieobecność lidera zespół wpada w panikę, to znaczy, że lider nauczył ich… zależności od siebie. Być może nieświadomie, ale skutecznie wyeliminował inicjatywę i odpowiedzialność w zespole, przekazując komunikat: „Nie daję Wam autonomii, bo ja wiem lepiej”. Z perspektywy długoterminowej takie podejście ogranicza rozwój pracowników i sprawia, że lider staje się jedynym punktem decyzyjnym, a nie mentorem czy przewodnikiem.

Dobry lider nie przywiązuje ludzi do siebie, ale daje im narzędzia i swobodę do podejmowania decyzji, nawet gdy nie ma go na miejscu. A robi to, umiejętnie zadając dobre, rozwojowe pytania. „Co według ciebie jest sednem problemu?”, „Jakie działania już robiłeś w tej sprawie?”, „Co, z twojej perspektywy, będzie dobrym pierwszym krokiem?”, „Kto najlepiej ci pomoże w tej sprawie?”

W prawdziwym przywództwie chodzi nie o kontrolę, ale o zaufanie i wzmacnianie zespołu – tak, by każdy czuł się odpowiedzialny i samodzielny.

Budowanie kultury otwartości. Lider jako przewodnik.

Na koniec warto zapamiętać, że dobry lider to nie tylko ktoś, kto „kieruje zespołem”, ale ktoś, kto wspólnie z nim odkrywa najlepsze drogi do celu. Feedback jest narzędziem, które umożliwia taką podróż. Jeśli dajesz informacje zwrotne w sposób szczery, empatyczny i otwarty, zyskujesz coś więcej niż efektywność – budujesz relacje oparte na zaufaniu.

Michał z naszej historii nauczył się, że unikanie trudnych rozmów nie rozwiązuje problemów. Kamil z pewnością będzie musiał zrewidować swój styl zarządzania dla dobra zespołu i dla swojego zdrowia. Jeśli chcesz, by Twój zespół osiągał szczyty, musisz być przewodnikiem, który jasno mówi, którędy prowadzi droga, ale też słucha uwag innych. Bo jak mawiają doświadczeni podróżnicy: „Mapa to nie wszystko – ważne, żeby słuchać towarzyszy podróży”.

Lider jako mistrz komunikacji

Lider jako mistrz komunikacji

utworzone przez | lis 13, 2024 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Komunikacja to jeden z najważniejszych filarów w pracy lidera, a jej jakość bezpośrednio wpływa na efektywność zespołu, zaufanie między jego członkami oraz gotowość do wspólnego realizowania celów.

Efektywna komunikacja jest czymś więcej niż tylko przekazywaniem informacji – jest wyjątkowym i mocnym narzędziem, budującym zrozumienie, kulturę pracy, a przede wszystkim otwartość w zespole.

Jak zauważa Simon Sinek, liderzy muszą nie tylko komunikować cele, ale również inspirować i angażować pracowników w ich realizację. Celem komunikacji jest w końcu nie tylko to, by pracownicy wiedzieli, co mają zrobić, ale by zrozumieli, dlaczego to robią.

W pracy lidera komunikacja staje się zatem pomostem pomiędzy wyzwaniami operacyjnymi a potrzebami ludzi, co szczególnie dobrze widać w sytuacjach, kiedy organizacja stawia czoła trudnym zmianom lub przechodzi poważną transformację.

Dlaczego komunikacja jest ważna?

Współczesne zespoły są złożone, łączą ludzi o różnych stylach myślenia, doświadczeniach zawodowych, wieku czy pochodzeniu kulturowym. Amy Edmondson w swojej książce Firma bez strachu podkreśla, że liderzy muszą umieć tworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się bezpiecznie i mogą otwarcie wyrażać swoje opinie. Tego rodzaju otwarta przestrzeń komunikacyjna pozwala przezwyciężyć naturalne bariery wynikające z różnic indywidualnych oraz tworzy fundament do współpracy opartej na zaufaniu.

Komunikacja pełni także kluczową rolę w osiąganiu wyznaczonych celów. Liderzy, którzy potrafią jasno określać oczekiwania, wzmacniają zaangażowanie pracowników, ponieważ pracownicy rozumieją nie tylko co mają zrobić, ale również, dlaczego i jak ich praca przyczynia się do ogólnego sukcesu organizacji. Im bardziej transparentna i regularna komunikacja lidera z zespołem, tym mniejsze jest ryzyko frustracji, nieporozumień i konfliktów wynikających z niedoinformowania.

Informacja zwrotna – klucz do rozwoju i zaangażowania pracowników

Jednym z najistotniejszych narzędzi komunikacyjnych lidera jest informacja zwrotna.

Kim Scott, autorka niezwykle inspirującej książki Szef wymagający, szef wyrozumiały, podkreśla, że skuteczna informacja zwrotna powinna łączyć szczerość z empatią. Wielu szefów ma z tym kłopot i balansują oni pomiędzy rujnującą empatią     a raniącą agresją. Rujnująca empatia to ograniczanie szczerości dla utrzymania dobrej atmosfery i samopoczucia szefa        i podwładnych. Raniąca agresja to bezpośrednia konfrontacja bez empatii. Kim Scott przekonuje, że tylko radykalna szczerość może zapewnić skuteczne zarządzanie bez utraty ludzkiego oblicza przez lidera. Takie podejście pozwala na konstruktywne kształtowanie zachowań i rozwój pracowników, wzmacniając ich poczucie wartości i motywację do dalszej pracy. Informacja zwrotna staje się tym skuteczniejsza, im bardziej jest zrozumiała i konkretna – powinna odnosić się do zachowań, a nie do osoby, by była odbierana jako wsparcie, a nie krytyka.

Informacja zwrotna to także docenianie pracowników, mówienie o tym, co robią dobrze i w jaki sposób to co robią wspiera zespół i organizację. Lider, który stosuje regularne, konstruktywne docenianie wysiłków pracowników, buduje ich poczucie przynależności i wspólnej odpowiedzialności za sukces zespołu. Takie docenienie może polegać nie tylko na pochwałach, ale również na dostrzeganiu potencjału pracowników i wspieraniu ich rozwoju. Jak zauważa Simon Sinek, docenienie           i zrozumienie wysiłków innych to fundament budowania zaangażowania – im bardziej pracownicy czują się zauważeni, tym większą mają motywację do realizacji powierzonych zadań i celów.

Komunikacja jako narzędzie korygowania zachowań i rozwiązywania konfliktów

W każdym zespole nieuniknione są konflikty i różnice zdań. Patrick Lencioni, opisując pięć dysfunkcji pracy zespołowej, zwraca uwagę, że konflikty mogą stanowić wartościowy element pracy zespołowej, pod warunkiem, że są zarządzane         w sposób konstruktywny.

Komunikacja lidera w sytuacji konfliktu powinna pozwalać na wyrażenie opinii zainteresowanych stron, a także na szukanie wspólnego rozwiązania, które będzie akceptowalne dla wszystkich. Lider, który posiada rozwinięte umiejętności komunikacyjne, potrafi tak poprowadzić rozmowę, by była ona budująca i zmniejszała napięcia, zamiast je pogłębiać.

Równie istotne jest korygowanie tych zachowań pracowników, które nie służą realizacji wspólnych celów. Dobra komunikacja w tym zakresie wymaga od lidera umiejętności konstruktywnego podejścia i wskazywania alternatywnych rozwiązań. Przygotowanie się do trudnej rozmowy, w której lider zachowa empatię, pozwala na skuteczne zmiany zachowań, jednocześnie nie zniechęcając pracownika i nie wywołując oporu.

Komunikacja w procesie zmiany – klucz do budowania zaufania i zaangażowania

Zmiany organizacyjne niosą ze sobą szczególne wyzwania, a ich efektywne wdrożenie wymaga w pełni zaangażowanych      i świadomych pracowników. Kiedy pracownicy nie mają pełnej wiedzy na temat tego, co ich czeka, pojawia się opór wynikający z naturalnych obaw przed nieznanym. Dlatego komunikacja w czasie zmiany jest jednym z najważniejszych aspektów pracy lidera. Ludzie potrzebują zrozumieć, co konkretnie się zmienia i jakie konsekwencje to dla nich niesie. Wyjaśnienie, dlaczego dana zmiana jest potrzebna, jak wpłynie na ich codzienne obowiązki i jakie przyniesie korzyści, zmniejsza niepokój i zwiększa gotowość do adaptacji.

Liderzy powinni jasno określić kroki procesu zmiany oraz uświadamiać zespół, jakie trudności mogą dzięki zmianom zostać przezwyciężone i jakich problemów firma może uniknąć.

Jak zauważa Patrick Lencioni, zespoły, które rozmawiają o zmianach jasno i otwarcie, łatwiej akceptują nowe rozwiązania    i potrafią przekształcać opór w konstruktywną współpracę. Kluczem do skutecznej zmiany jest także otwartość lidera na pytania pracowników i włączenie ich w proces zmian. Pracownicy, którzy są zaangażowani i pytani o zdanie, czują się częścią procesu i są bardziej zmotywowani do działania.

Toyota i filozofia Lean Management – przykład skutecznej komunikacji w zmianie

Inspirujący przykład skutecznej komunikacji w czasie zmian dostarcza Toyota i jej filozofia Lean Management. W japońskich firmach zmiany są procesem ciągłym, zakorzenionym w kulturze doskonalenia.  Kaizen, oznaczający „ciągłe doskonalenie”, opiera się na podejściu, które zakłada aktywne angażowanie pracowników we wdrażanie usprawnień i eliminację marnotrawstwa. Pracownicy Toyoty na każdym poziomie mają prawo zgłaszać swoje pomysły i opinie dotyczące procesów, które mogą być poprawione. Zgodnie z filozofią Lean, to właśnie pracownicy wykonujący codzienną pracę najlepiej wiedzą, jakie usprawnienia są potrzebne, by osiągnąć lepsze rezultaty.

Toyota stosuje też szeroką komunikację w zakresie zmian, w której liderzy tłumaczą zarówno co się zmieni, jak i dlaczego. Dzięki temu pracownicy wiedzą, jakie korzyści przyniosą nowe rozwiązania, jakich problemów mogą dzięki nim uniknąć oraz jak nowe standardy przyczynią się do zwiększenia efektywności pracy. Taka strategia zmniejsza opór, ponieważ zmiany są postrzegane jako wartościowe i wynikające z rzeczywistych potrzeb zespołu, a nie jako decyzje narzucone z góry.

 

Komunikacja jako sposób na usamodzielnianie pracowników, odciążenie lidera i rozwój zespołu.

Kolejnym wyzwaniem w pracy lidera jest odpowiednie balansowanie między zadaniami, które może wykonać osobiście,    a tymi, które powinien delegować. Wiele osób na stanowiskach kierowniczych doświadcza sytuacji, w których pracownicy często zwracają się do nich z pytaniami dotyczącymi szczegółów wykonywanych zadań, nawet jeśli mogliby poradzić sobie samodzielnie. Problem ten wynika czasem z braku pewności pracowników, ale nierzadko wynika również ze sposobu,       w jaki lider komunikuje się z pracownikami i reaguje na ich pytania. Pracownicy, którzy stale uzyskują szczegółowe instrukcje od lidera, mają mniejsze poczucie odpowiedzialności za swoje działania i mniej chętnie podejmują inicjatywę.

Aby temu zaradzić, warto wykorzystać koncepcję Kena Blancharda, w której autor podpowiada, jak zarządzać zadaniami, które niepotrzebnie przechodzą na lidera z inicjatywy pracowników. Zadania, które należy wykonać, Blanchard nazywa metaforycznie „małpami”, podkreślając ich niezwykłą wprost zdolność, do wspinania sią na wyższe poziomy zarządzania, pomimo, że pracownicy operacyjni mogą je rozwiązać samodzielnie.  Zachęca, aby lider nauczył się odpowiednio reagować na próbę przekazania mu takiego zadania, zadając pracownikom pytania, zamiast dostarczać gotowych rozwiązań. Zadawanie pytań takich jak: Co sądzisz o tej kwestii? W jaki sposób to wpływa na twoją pracę? Co jest kluczowym problemem? Jakie mogą być konsekwencje tej sytuacji? Jakie rozwiązania widzisz? Co już robiłeś w tej sprawie? Co według ciebie będzie najlepszym krokiem? Kto jeszcze może ci w tym pomóc? skłania pracowników do samodzielnego myśleniao rozwiązaniach i brania odpowiedzialności za swoje działania. Dzięki temu lider nie tylko ma więcej czasu na bycie liderem, ale też wspiera rozwój samodzielności i kompetencji pracowników, co przekłada się na ich większe zaangażowanie.

Takie podejście buduje kulturę odpowiedzialności i sprawia, że pracownicy nie tylko uczą się podejmować decyzje, ale także zyskują większe poczucie własnej wartości i kompetencji. Tego rodzaju usamodzielnianie pracowników to inwestycja w przyszłość zespołu – im bardziej każdy członek zespołu jest pewny swoich działań i kompetencji, tym bardziej zespołowa praca staje się efektywna i dynamiczna.

Jak rozwijać kompetencje liderów w zakresie komunikacji?

Czy umiejętność komunikacji jest czymś, z czym się rodzimy, czy raczej kompetencją, którą możemy rozwijać? Chociaż niektórzy ludzie wykazują naturalne predyspozycje do nawiązywania kontaktów i precyzyjnego wyrażania myśli, skuteczna komunikacja to umiejętność, którą można i należy rozwijać poprzez praktykę i refleksję. I to jest dobra wiadomość dla liderów.

Pierwszym krokiem w rozwoju skutecznego stylu komunikacyjnego jest samoświadomość i poznanie własnego potencjału, nawyków i zasobów. Lider powinien regularnie analizować swoje działania i szukać odpowiedzi na pytania, co działa, a co można ulepszyć.

Aby poprawić swój styl komunikacji, lider powinien zastanowić się nad pytaniami: W jaki sposób się komunikuję? Jak to wpływa na ludzi wokół mnie? Dlaczego przekazuję informacje w określony sposób? Co powinienem zmienić? Jaki może być pierwszy krok? Czego mogę robić więcej? Czego warto robić mniej?   Czego powinienem unikać? Co powinienem zacząć robić? Dzięki takiej refleksji lider staje się bardziej świadomy swoich mocnych stron oraz obszarów do poprawy. Następnie warto wyznaczyć konkretne kroki działania, czyli co warto kontynuować, co zmienić, a co zakończyć.

Oprócz takiej samodzielnej refleksji, warto rozwijać w sobie gotowość do przyjmowania informacji zwrotnych od innych. Spojrzenie na własne zachowania z perspektywy osób, z którymi się pracuje, wymaga odwagi i otwartości, ale przynosi nieocenione korzyści. Dlatego dobrym nawykiem lidera jest regularne pytanie pracowników, o to co im służy       w jego stylu komunikacji, a co powoduje problemy we współpracy. Taki krok pozwala liderowi zidentyfikować swoje mocne strony i obszary do poprawy, które z perspektywy jego zespołu mogą wyglądać zupełnie inaczej niż z jego własnej.

Gotowość wysłuchania opinii innych świadczy o dojrzałości lidera i jego prawdziwej otwartości na rozwój. Jest to również forma budowania zaufania – gdy lider prosi o szczerą informację zwrotną, tworzy przestrzeń, w której pracownicy czują się bardziej zaangażowani i docenieni. Przykładowo, pytania takie jak: Co w mojej komunikacji pomaga ci lepiej realizować zadania? Jakie moje zachowania utrudniają ci pracę? pokazują, że liderowi zależy na jakości współpracy i jest otwarty na usprawnienia. Tego rodzaju feedback pomaga liderowi nie tylko rozwijać swoje umiejętności, ale również lepiej odpowiadać na potrzeby zespołu i skuteczniej budować relacje oparte na zaufaniu.

Liderzy, którzy potrafią przyjąć i konstruktywnie zareagować na informacje zwrotne, także te negatywne, stają się wzorem do naśladowania i wspierają kulturę otwartego dialogu w całej organizacji.

Podsumowanie

W codziennej pracy lidera wiele zależy od komunikacji. Zaryzykuję stwierdzenie, że prawie wszystko. To wyjątkowa umiejętność, pełna subtelnych niuansów, które decydują o tym, czy zespół poczuje się doceniony i zmotywowany, czy może odwrotnie – zniechęcony.

Dlatego warto inwestować w rozwój tych umiejętności, stosując zasadę ciągłego doskonalenia także do siebie samego. Czasami wystarczy mała zmiana, by efekt pracy był odczuwalny na każdym poziomie organizacji.

Ostatecznie to, jak lider komunikuje się ze swoim zespołem, ma ogromny wpływ na jego sukces. Warto więc traktować rozwój umiejętności komunikacyjnych jako inwestycję, która każdego dnia przynosi realne efekty, tworząc środowisko sprzyjające rozwojowi i osiąganiu celów.

Literatura wzmiankowana w artykule:

Amy C. Edmondson, Firma bez strachu. MT Biznes, Warszawa 2021

Simon Sinek, Liderzy jedzą na końcu. Helion, 2015

Kim Scott, Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza. MT Biznes, Warszawa 2019

Patric Lencioni, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie. MT Biznes, Warszawa 201

Blanchard, W Oncken, H. Burrows, Jednominutowy menedżer spotyka małpę. MT Biznes, Warszawa 2019

Bezpieczeństwo psychiczne. Modny trend w firmach, czy konieczność w czasach niepewności?

Bezpieczeństwo psychiczne. Modny trend w firmach, czy konieczność w czasach niepewności?

utworzone przez | wrz 4, 2024 | Artykuł

 

Kiedy używamy słowa bezpieczeństwo w kontekście organizacji, to najczęściej pierwsze skojarzenia dotyczą warunków pracy, odzieży ochronnej, standardów zabezpieczających przed wypadkiem i być może charakterystycznego licznika dni bez wypadku. Ale o bezpieczeństwie możemy mówić także w kontekście psychologicznym, ponieważ stanowi ono ważny składnik kultury organizacyjnej.

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie we współczesnym, turbulentnym świecie. Nie da się bowiem efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

Codzienne wyzwania wymagają od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów.

Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, to powinniśmy dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Może to wymagać odwagi i gotowości do podejmowania ryzyka interpersonalnego.

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

· Mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu – ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.

· Przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz – ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.

· Dzielisz się swoimi wątpliwościami – ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.

· Zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie – ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.

· Mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne – ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.

· Przyznajesz się do błędu – ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.

· Informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach – ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.

· Przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł – ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest wysokie, ludzie będą milczeć wtedy, kiedy powinni mówić. Jeśli ludzie nie czują się bezpiecznie pod względem psychicznym, nie będą ryzykować wszystkich negatywnych konsekwencji i raczej zatrzymają dla siebie, to co myślą aniżeli zaryzykują utratę szacunku, komfortu lub stanowiska.

Jakie mogą być tego skutki dla firmy?

·       Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.

·       Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.

·       Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.

·       Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.

·       Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).

·       Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.

·       Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.

·       Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia.

W kulturze otwartości nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję i konstruktywną niezgodę. Dzięki temu możliwe są wysokie standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym. Zwiększa się też gotowość do podejmowania ryzyka i eksperymentowania.

O tym, jak budować taką kulturę, mówimy w trakcie naszej Akademii Menedżera. 

Pracownik produkcji czy lider zespołu?

Pracownik produkcji czy lider zespołu?

utworzone przez | mar 27, 2023 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri

Pierwsze spotkanie w jednej z firm produkcyjnych. Mam porozmawiać z liderami produkcji na temat ich potrzeb szkoleniowych. Czekam na nich w małej sali przy hali produkcyjnej. Wchodzą w milczeniu, siadają z rękami skrzyżowanymi na piersiach. Ośmiu mężczyzn w różnym wieku i dwie kobiety. Patrzą na mnie trochę jak na istotę z innej planety, bo cóż taka trenerka może wiedzieć o ich pracy.

Zaczynamy rozmawiać. Przyglądają mi się, nie chcą rozmawiać o problemach. To zrozumiałe, widzimy się przecież pierwszy raz, trudno w takiej sytuacji o otwartość i wylewność. Nie wierzą, że moja obecność może coś zmienić, wiele już widzieli. W miarę upływu czasu zaczynają się otwierać. Borykają się z typowymi problemami firm produkcyjnych: duża rotacja pracowników, brak zaangażowania, pracownicy z innych kultur, o których niewiele wiedzą, codzienne problemy na produkcji.

Kasia, team liderka z najkrótszym stażem, która kieruje (!) 40-sto osobowym zespołem, przyznaje: „Nie chciałam być liderką, ale nie było nikogo kto by chciał. Kierownik uznał, że się nadaję, przekonał mnie. W końcu się zgodziłam, ale nie jestem zadowolona. Więcej pracy, więcej odpowiedzialności.” Dłuższa rozmowa pokazuje ich realne problemy. Jednym z najważniejszych jest brak wiedzy z zakresu kierowania ludźmi. Nie mówią tego wprost. Słyszę to w opowiadanych przez nich historiach.

 Pracujemy warsztatowo w cyklach 4-godzinnych. Jestem z nimi na wszystkich zmianach, także na nocnej. Bardzo się angażują w ćwiczenia, dyskutują, wykonują prace domowe. Poznane narzędzia sprawdzają w praktyce, żartują, śmieją się, cieszą z drobnych sukcesów. Widzę, jak się zmieniają z sesji na sesję, są bardziej pewni siebie. Martwię się tylko o jedno, czy wystarczy im zapału, czy otrzymają obiecane wsparcie przy wdrożeniu tego, czego się uczą. Polubiłam ich. Trzymam kciuki.

To jedna z wielu historii, w których uczestniczyłam i które pozwoliły mi lepiej poznać realia pracy liderów pierwszej linii. Bygadzistów, mistrzów, team – liderów i liderów produkcji. Liderzy poziomu operacyjnego bywają niedoceniani a ich potencjał niewykorzystany. Często mają kłopot ze zidentyfikowaniem swojej roli w organizacji, czując się bardziej pracownikami produkcji niż szefami zespołów. Często nie posiadają dostatecznej wiedzy na temat kierowania ludźmi a ich bezpośredni przełożeni nie pozwalają im na samodzielność i podejmują za nich wiele decyzji. Powoduje to obniżenie jakości pracy lidera, obniża jego autorytet w oczach zespołu, wpływa negatywnie na motywację i w konsekwencji odbija się na efektywności całej organizacji.

Z drugiej strony dobry lider wnosi do organizacji bardzo wiele, a efektem jego pracy jest zmotywowany zespół, który z lepszym skutkiem realizuje wyznaczone zadania i osiąga wysoką efektywność pracy.

Pracownik zostaje liderem. Bywa, że nie do końca identyfikuje się ze swoją nową rolą. Spostrzega, że wzrósł zakres jego obowiązków i odpowiedzialności, ale wcale nie idą za tym jakieś szczególne dodatkowe benefity. Jeśli poświęcimy czas, żeby lepiej poznać przyczyny tego problemu to okazuje się, że:

– liderzy nie wiedzą jak mają ludźmi kierować, jak ich motywować, jak komunikować się z nimi w różnych sytuacjach

– nie wiedzą, jak pogodzić realizację codziennych zadań produkcyjnych z kierowaniem ludźmi

– nie czują się komfortowo w tej sytuacji, bo np. jeszcze całkiem niedawno, wspólnie ze swoimi obecnymi podwładnymi, pracowali ramię w ramię na linii produkcyjnej,

– mają przekonania, które nie pozwalają im w pełni wykorzystać potencjału zespołu, np. „kiedy się ludzi chwali to natychmiast oczekują większych pieniędzy, więc lepiej tego nie robić” albo takie:” Jeśli ich teraz zacznę chwalić, czego do tej pory nie robiłem, to „zejdą” mi przy maszynie, zastanawiając się o co naprawdę mi chodzi.

Przyjrzyjmy się zatem kilku kluczowym momentom, w których wpływ lidera pierwszej linii może mieć szczególne znaczenie dla firmy.

  1. Nowy pracownik w firmie

To bardzo ważny moment. Pracownik przychodzi do firmy, mając często mgliste wyobrażenie o pracy, którą będzie wykonywał. Nawet jeśli pracował już wcześniej na podobnym stanowisku, to z całą pewnością trafia do innego środowiska, a ono ma swoje zasady i sposób działania. Od tego w jaki sposób zostanie do nowej pracy wprowadzony zależy, czy pozostanie w firmie dłużej czy zniknie bez śladu następnego dnia. Pomijając fakt, że wielu pracowników może się po prostu do danej pracy nie nadawać, sporą ich ilość firma traci w wyniku zaniedbań, które mają miejsce właśnie w fazie adaptacji pracownika.Na tym etapie rola lidera jest kluczowa. Ma on zadbać o to, żeby nowy pracownik nauczył się w jak najkrótszym czasie prawidłowo wykonywać swoją pracę. Jeśli zrobi to w niewłaściwy sposób, to pracownik:

– poczuje się przytłoczony ogromem informacji, których nie jest w stanie przyswoić i bardzo szybko opuści firmę (czasami już tego samego dnia),

– nabędzie i utrwali złe nawyki, które trudno będzie potem wyeliminować,

– poczuje się pozostawiony samemu sobie, co obniży jego motywację i zgasi zapał już na początku nowej pracy.

Lider musi nie tylko posiadać odpowiednią wiedzę ale powinien umieć ją przekazywać np. w oparciu o zasady instruowania w metodologii TWI*.

* (Trainning Within Industry – program rozwoju umiejętności przełożonych, zawierający konkretne metody wspierania liderów w ich codziennych obowiązkach zarządczych).

 

  1. Zespół, któremu się chce.

Pracownik bardzo szybko orientuje się, kto tak naprawdę decyduje o jego ewentualnych premiach, podwyżkach, nagrodach i innych benefitach. Zdarza się, że nie jest to jego bezpośredni przełożony (lider), ale np. kierownik zmiany. W takiej sytuacji autorytet lidera słabnie, a pracownicy często pomijają, to zbędne według nich ogniwo i zwracają się bezpośrednio do kierownika. Dlatego tak ważne jest, aby na linii lider – kierownik zmiany było wyraźne porozumienie w tej sprawie oraz jasny podział zadań i odpowiedzialności. To lider, znający swoich pracowników, powinien mieć decydujący wpływ na ocenę ich pracy i powiązane z nią benefity.

Z drugiej strony zdarza się, że liderzy mocno wierzą w to, że tylko pieniądze są w stanie zmotywować pracownika i utrzymać go na dłużej w firmie. Taki sposób myślenia sprawia, że bardzo rzadko lub wcale nie sięgają po inne, niematerialne metody wspierania zaangażowania, uważając je za pozbawione sensu.

Nie kwestionuję roli pieniędzy w motywowaniu pracowników. Uważam, że dopóki wynagrodzenie pracownika nie będzie pozwalało mu na zaspokojenie w dostateczny sposób jego potrzeb (nie tylko podstawowych), będzie się on mocno koncentrował na aspekcie finansowym i być może, po cichu, rozglądał za inną pracą.

W pracy, która ze swej natury jest powtarzalna, monotonna i często wykonywana w trudnych warunkach (hałas, wysoka temperatura, ryzyko urazu), trudno jest na pierwszy rzut oka znaleźć inne czynniki, poza pieniędzmi, motywujące pracownika do zwiększenia zaangażowania. I tutaj właśnie pojawia się ogromne pole do działania dla lidera.

– Może on pokazać pracownikowi sens jego pracy, rozmawiając o tym, dlaczego to co robi jest ważne, czemu służy, do czego się przyczynia.

– Może też, poprzez odpowiednie stosowanie pochwał, wzmocnić zaangażowanie pracownika oraz jego poczucie własnej wartości.

– Poprzez odpowiednią informację zwrotną i właściwe korygowanie błędów pracownika, może sprawić, że stanie się on bardziej świadomy tego, czego się od niego wymaga. Będzie też przekonany, że lider jest tą osobą, na której wsparcie zawsze może liczyć.

– Może także zaprosić go do decydowania o sposobie realizowania zadań, kontrolowania wyników i angażować w działania doskonalące.

Trzeba jednak pamiętać, że wszystkie te działania odniosą lepszy skutek w środowisku, w którym pracownicy są szanowani i czują się bezpiecznie.

Lider musi wiedzieć w jaki sposób tworzyć najlepsze warunki do budowania zaangażowania  swoich pracowników i wykorzystywać tę wiedzę w praktyce.

  1. Lider jako punkt odniesienia

Pracownicy obserwują swoich szefów i widzą znacznie więcej niż ich szefowie by chcieli. Nawet drobne rozbieżności pomiędzy tym, co przełożeni mówią, tym czego oczekują a tym co sami robią, mogą obniżyć morale pracowników.

Czy to oznacza, że lider ma być nieskazitelny? Oczywiście, że nie. Osoby zbyt idealne, wydają się tak nierealne, że trudno za nimi podążać. Każdemu zdarzają się bowiem mniejsze lub większe wpadki. Sztuka polega na tym, żeby nawet trudną sytuację wykorzystać w sposób pozytywny, wyciągnąć z niej wnioski i naprawić błędy. Działanie spójne z deklarowanymi wartościami i zasadami, jest jednym z ważnych czynników, budujących autorytet lidera.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej „operatywki”, sprawia, że ludzie skupiają się nie tylko na tym jakie rezultaty osiągają, ale w jaki sposób to robią. Rozmawiają nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach.

Przy okazji lider może się upewnić, jak jego pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc”, „rozwój” itd. Wtedy system organizacyjnych wartości żyje nie tylko, gdzieś na ścianie, ale także wśród jej pracowników.

Lider powinien rozumieć rolę wartości w organizacji i umieć o nich rozmawiać ze swoimi pracownikami.

 

  1. Firma, w której chce się pracować.

Coraz częściej słyszę, jak firmy, szczególnie produkcyjne, narzekają na brak ludzi do pracy. Często muszą, jak to określają, „brać to co jest na rynku”. To oczywiście powoduje wiele konsekwencji dla organizacji, do których należą m.in. niedopasowanie pracownika do wymagań stanowiska, kultury organizacyjnej, duża rotacja i wiele innych. Bo przecież nie chodzi nam tylko o ręce, ale o całego człowieka, o jego serce i umysł.

Przy dużej konkurencji na rynku, niezwykle ważne jest, żeby dana firma była dla potencjalnych pracowników, pożądanym miejscem pracy. Dlatego firmy dwoją się i troją, żeby wypracować takie rozwiązania, które sprawią, że pracownicy sami będą zabiegać u nich o pracę. Przygotowują programy, które skupiają się na kulturze organizacyjnej, procesach i przywództwie, aby firma stała się atrakcyjna dla pracowników różnych generacji i różnego pochodzenia, w tym milenialsów i obcokrajowców.

Popularna teza, że pracownicy przychodzą do firm a odchodzą z powodu szefów, nie jest postawiona bez powodu. Relacje z bezpośrednim przełożonym, mają wpływ na to, w jaki sposób pracownik będzie się czuł w firmie, jak będzie pracował i jak długo w niej zostanie.

Lider musi być świadomy swojego wpływu na ludzi, stylu jakim kieruje zespołem i umieć wykorzystać tę wiedzę zarówno w osiąganiu rezultatów biznesowych organizacji jak i budowaniu pozytywnych relacji w swoim zespole.

  1. Dowieźć projekt do końca.

Niedawno zadzwonił do mnie kolega, który zajmuje się optymalizacją procesów produkcyjnych. Był lekko zdenerwowany: ”Słuchaj, potrzebuję Twojej pomocy. Wszystko jest policzone, wypracowane, rozpisane. Są już pierwsze rezultaty, ale boję się, że liderzy nie dowiozą tego projektu do końca.”

„A co się takiego dzieje? Powiesz mi więcej?” – zapytałam. „Mają narzędzia, ale jakoś niechętnie z nich korzystają. Mam wrażenie, że utknęliśmy”- odpowiedział. Zapytałam go, czy liderzy wiedzą jak te narzędzia stosować i przede wszystkim po co mają to robić. „Tak, wdrażamy ich w to sukcesywnie. Mam wrażenie, że brakuje im zaangażowania. Nigdy nie sądziłem, że będę się musiał martwić o projekt z tego powodu. Ale oni po prostu nie potrafią o tym rozmawiać ze swoimi ludźmi. I ciągle narzekają, że nie mają na to czasu.”

To typowa sytuacja. Coraz więcej firm dostrzega ten problem u siebie. Rozumieją, że nie da się wprowadzać zmian w organizacji, bez odpowiednio przygotowanych liderów. Wiedza na temat tego, jak ludzie funkcjonują w zmianie, czego się obawiają, jakie są najważniejsze przyczyny oporu jest nie tylko mile widziana, ale wręcz konieczna, szczególnie na stanowiskach kierowniczych.

Lider powinien wiedzieć w jaki sposób przeprowadzać ludzi przez zmiany, jak z nimi rozmawiać, jak wspierać ich w najtrudniejszych momentach.

  1. Usamodzielnianie pracowników, aby mieć czas na bycie szefem.

„To wszystko ładnie, pięknie, tylko kiedy ja mam to robić?”. To zdanie słyszałam już wiele razy, kiedy zachęcałam liderów do tego, żeby więcej czasu poświęcali na rozmowy ze swoimi ludźmi.

Rozdzielanie zadań, kontrola realizacji planu, pilnowanie dostaw, kontakty z innymi działami, gaszenie pożarów (awarie, nagłe zlecenia, konflikty), kontrolowanie wskaźników, naprawianie błędów, rozwiązywanie problemów z absencją i odejściami pracowników to codzienna rutyna lidera produkcji. Choć na pierwszy rzut oka wydaje się, że czas jest wypełniony po brzegi i nie ma miejsca na rozmowy z pracownikami, to w rzeczywistości jest to możliwe.

Żeby tak się stało lider musi przestać zajmować się cudzymi problemami a zaoszczędzony w ten sposób czas przeznaczyć na sprawy najważniejsze.

„Nie zajmuj się rozwiązywaniem cudzych problemów! – ta zasada Cię wyzwoli. Menedżer rozwiązujący problemy za swoich pracowników bardzo szybko staje się najmniej efektywnym członkiem zespołu”

Ken Blanchard „Jednominutowy menedżer spotyka małpę”

Problem powinien być rozwiązywany na najniższym możliwym poziomie organizacyjnym. To oznacza, że lider musi wiedzieć, kiedy sprawą musi się zająć osobiście, a kiedy powinien to zrobić jego pracownik. Z moich obserwacji wynika, że wielu liderów na hasło: „Szefie, mamy problem…(tu następuje opis problemu) natychmiast przejmuje jego rozwiązanie na siebie.

Kiedy o tym rozmawiamy, padają różne argumenty: „No ale przecież jeśli nie rozwiążę tego problemu, to stracę autorytet w oczach pracownika. `Pomyśli, że nie potrafię tego zrobić.”

„Jest tyle roboty, że muszę odciążyć ludzi”, „Nikt nie jeździ wózkiem (widłowym) tak dobrze jak ja, zrobię to najszybciej” itp.

A przecież taka sytuacja to idealny moment na to, żeby nauczyć pracownika samodzielności. Dlatego zamiast rozwiązywania problemu za niego, można mu zadać pytanie: ”Co proponujesz zrobić w tej sytuacji?” „Od czego zaczniesz?”, „Kto Ci może pomóc?”. Kiedy pracownicy nauczą się rozróżniać problemy z którymi powinni poradzić sobie sami od tych, którymi musi zająć się szef, zyska on więcej czasu na sprawy ważne.

Przykładowe zadania lidera w obszarze kierowania ludźmi

Możliwe konsekwencje braku działań lidera w obszarze kierowania ludźmi

– instruowanie pracownika

– rozmowa o wartościach

– ustalanie celów

– budowanie relacji

– motywowanie, docenianie

– udzielanie informacji zwrotnej, korygowanie błędów

– usamodzielnianie pracowników

 

– naprawianie błędów, usterek, braki na produkcji

– niejasne zasady, konflikty

– absencja i odejścia pracowników,

– awarie

– zajmowanie się cudzymi problemami, stres

Źródło : opracowanie własne

Lider musi wiedzieć w jaki sposób efektywnie zarządzać swoim czasem i w jaki sposób ustalać priorytety, aby skupiać się na sprawach ważnych. Pozwala to ograniczyć ilość sytuacji kryzysowych w organizacji.

Wpływ liderów pierwszej linii na efektywność firmy jest nie do przecenienia.  Dobrze przygotowani liderzy:

– przekazują wartości,

– wprowadzają nowych pracowników do pracy,

– stwarzają warunki do tego, aby pracownicy się mogli zaangażować w swoją pracę, 

– wprowadzają i pilnują zasad nie tylko w zakresie jakości produkcji, ale także w obszarze relacji interpersonalnych,

– korygują niewłaściwe zachowania,

– rozwiązują problemy i konflikty,

– przekazują informacje i rozmawiają o rezultatach,

– uczą pracowników samodzielności, zajmując się tylko tym, czym powinni się zajmować.

Już pobieżna analiza pracy lidera pierwszej linii pokazuje, jak duże znaczenie ma właściwy wybór i odpowiednie przygotowanie osoby, która ma pracować na tym stanowisku. To właśnie lider pierwszej linii jest osobą, która ma ciągły i bezpośredni kontakt z pracownikami. A skoro tak jest, to warto zadbać o to, aby był dobrze do tej roli przygotowany.

Z mojego doświadczenia wynika, że są to ludzie, którzy chętnie pracują nad rozwojem swoich kompetencji, robią szybkie postępy i starają się wdrażać to, czego się nauczyli, w praktyce.

Oczywiście sposób rozwoju tych kompetencji może przybierać różne formy. Od Akademii Lidera Produkcji po indywidualną pracę z trenerem na hali produkcyjnej. Wybór odpowiedniej metody zależy od organizacji, jej potrzeb i możliwości. Na pewno jednak, nie można liderów pierwszej linii po prostu pozostawić samym sobie, rzucając na głębokie wody i wierząc, że jakoś dadzą sobie radę.

„Przywództwo, prawdziwe przywództwo, to nie twierdza dla tych, którzy siedzą na szczycie. To odpowiedzialność za wszystkich, którzy należą do grupy. Chociaż ci z wyższą rangą mają władzę działania na większą skalę, każdy z nas jest odpowiedzialny za dbanie o silny Krąg Bezpieczeństwa. Już dzisiaj musimy zacząć robić małe rzeczy dla dobra innych…po jednej naraz. Niech każdy z nas będzie takim liderem, jakiego chciałby mieć”.  (Simon Sinek  „Liderzy jedzą na końcu”)

CZY TA WALKA NAM SŁUŻY? O zdrowej i niezdrowej rywalizacji w firmie.

CZY TA WALKA NAM SŁUŻY? O zdrowej i niezdrowej rywalizacji w firmie.

utworzone przez | sty 25, 2023 | Artykuł

Czy rywalizacja jest potrzebna w organizacji? Czy istnieje „zdrowa” rywalizacja i czym się różni od „niezdrowej?” O czym warto pamiętać, kiedy przychodzi nam do głowy, aby zaprosić pracowników do rywalizacji? To pytania, które często nurtują menedżerów, dlatego w tym artykule spróbujemy poszukać na nie odpowiedzi.

Zarówno współpraca jak i rywalizacja od dawna wzbudzają zainteresowanie badaczy problematyki zarządzania. Z oczywistych względów są one także istotne z perspektywy praktyków – menedżerów, którzy zadają sobie pytanie, czy warto wprowadzać elementy rywalizacji, żeby zwiększać zaangażowanie pracowników czy raczej postawić na współpracę. Czy współpraca zawsze jest najlepszym rozwiązaniem?

Teoria współzależności społecznej

Bardzo dawno temu, bo w roku 1949 M. Doutsch przedstawił teorię współzależności społecznej i wykazał, że współzależność może być:

1. Pozytywna (współdziałanie/współpraca) – istnieje wtedy, kiedy występuje pozytywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, jeśli inne osoby, z którymi wspólnie działają, osiągną ich cele.

2. Negatywna (rywalizacja) – istnieje wówczas, gdy występuje negatywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, gdy inne jednostki, z którymi konkurują (rywalizują), zawiodą – nie osiągną swoich celów.

3. lub może nie istnieć (praca indywidualna), kiedy brak jest związków między jednostkami osiągającymi cele, a jednostki spostrzegają, że osiąganie przez nie celów nie łączy się z osiąganiem celów przez innych.

Z powyższego wynika, że większa szansa na współpracę może pojawić się wtedy, kiedy ludzie wzajemnie od siebie zależą a wyniki, jakie osiągają inni członkowie zespołu mają wpływ na ich własne wyniki i powiązane z nimi benefity. Najtrudniej o współpracę wtedy, kiedy do ograniczonej ilości zasobów (różnego rodzaju) może mieć dostęp tylko ograniczona liczba osób. Ktoś wygrywa a ktoś przegrywa. Może być też tak, że osoba nie dostrzega powiązania swojej pracy z pracą innych, ale nie ma też potrzeby konkurować z nimi o zasoby (np. stanowiska specjalistyczne, praca indywidualna). W tej sytuacji szersze spojrzenie na rolę tej osoby w procesie i jej wpływ np. na terminowość realizacji projektu, może skłonić ją do większej współpracy.

Co się dzieje, kiedy ludzie w firmie ze sobą rywalizują?

Każdy, biorący udział w rywalizacji, stara się osiągnąć najlepszy rezultat i uzyskać związaną z tym nagrodę. Najlepsze jest oczywiście pierwsze miejsce, wtedy bowiem, człowiek czuje się prawdziwym zwycięzcą. Drugie miejsce cieszy już znacznie mniej. Dla wielu osób jest wręcz utożsamiane z porażką, bo być tak blisko wygranej i skończyć na drugiej pozycji, to powód do rozczarowania i frustracji. Dla innych zwycięstwo jest tak bardzo nierealne (nieosiągalne), że poddają się w przedbiegach. Jeszcze innych rywalizacja tak bardzo stresuje, że ich efektywność zamiast wzrastać znacząco spada.

Przykład   

Firma robi np. konkurs na największą liczbę pomysłów doskonalących. Kto wymyśli najwięcej udoskonaleń, ten zgarnie nagrodę i być może „zawiśnie” na tablicy zwycięzców. Do wyścigu stają zawodnicy. Zwykle jest to, za każdym razem, niewielka grupka stałych uczestników, kilka procent załogi. Reszta nie angażuje się             z różnych powodów, często czując się sfrustrowana i zniechęcona. Bywa, że powstają grupy „tych co są lepsi w te klocki” i „tych co sią gorsi”. Jedni i drudzy wolą przebywać w swoim gronie, wspólnie ponarzekać lub pozachwycać się sobą. Tworzy się podział na My i Oni. Przy okazji, warto dodać, ze jakość, powstałych w taki sposób, pomysłów doskonalących jest, oględnie mówiąc, średnia.

  • Zajęcie pierwszego miejsca, wygrana w rywalizacji, przez jakiś czas może być odczuwane jako wyjątkowe osiągnięcie i daje ogromną satysfakcję. Za chwilę jednak okazuje się, że wyścig trwa nadal i trzeba tę wysoką pozycję utrzymać, a to może się okazać dużym wyzwaniem.
  • Dodatkowo, rywale niekoniecznie darzą wygranego sympatią. Powodem tego może być poczucie, że wygrał niesprawiedliwie, kryteria były niejasne, grał nieuczciwie. Ale nawet w sytuacji, gdy wszystko odbyło się zgodnie z zasadami, u wielu osób pojawia się uczucie zwykłej ludzkiej zazdrości. Wywołuje to negatywne uczucia w stosunku do wygranego. Wtedy może nastąpić eskalacja różnych działań, których celem jest pokazanie go w jak najgorszym świetle.

  • Rywalizacja indywidualna może chwilowo podnieść wyniki, ale bardzo szybko niszczy współpracę, wpływa negatywnie na zaufanie i poczucie bezpieczeństwa w zespole. Jedną z najbardziej dotkliwych konsekwencji rywalizacji jest niechęć do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem            z innymi członkami zespołu. Pracownik myśli sobie tak : ”Nie ma sensu pokazywać innym, w jaki sposób osiągam takie wyniki, bo za chwilę wykorzystają moje metody i być może okażą się lepsi ode mnie. Dlatego zachowam je dla siebie, wtedy najlepiej na tym wyjdę”. Inne niebezpieczeństwo związane z konkurencją, to pojawienie się różnych nieuczciwych praktyk, sabotowanie pracy kolegów, zachowania nieetyczne, podbieranie sobie klientów i wiele innych.Konkurencja w takiej formie, niszczy każdy zespół    i w konsekwencji organizację, bo niszczy samą jej istotę – dążenie do wspólnego celu.

  • Rywalizacja skupia się na tym, aby być lepszym od kogoś innego. W skrajnych sytuacjach może zaślepić człowieka i sprawić, że jego działanie przyniesie negatywne konsekwencje także jemu i całej organizacji. Skupienie całej energii na pokonaniu rywala może obniżyć motywację wewnętrzną, przyczynić się do marnowanie zasobów poznawczych na bezsensowną walkę i powodować negatywne konsekwencje zdrowotne.

  • Rywalizacja może się także przyczynić do budowania silosów w organizacji. Może dotyczyć np. tego, który dział ma rację, który jest bardziej zapracowany, który dostarcza największej wartości, który powinien mieć pierwszeństwo, kto zawalił, kto nie chce rozmawiać, czyja wina. Często jest wynikiem braku współpracy, braku bezpośredniej komunikacji (mejloza), niesłuchania siebie nawzajem, niezrozumienia potrzeb drugiej strony, niedoceniania siebie nawzajem.  Koncentrowanie się bardziej na celach wydziałowych (silosach), niż na wspólnych celach całej organizacji.  A przecież  w firmach współzależność poszczególnych działów (zespołów, komórek) jest oczywista. Na linii produkcyjnej widać ją bardzo wyraźnie.  Proces produkcyjny jest zwykle podzielony na kilka etapów. Pracownicy poszczególnych etapów są dla siebie nawzajem klientami lub dostawcami. Niestety, relacje panujące pomiędzy nimi nie zawsze są takie, jakie być powinny.

Przykład.

W pewnej firmie pracownicy jednego wydziału byli bardzo niezadowoleni ze współpracy ze swoimi kolegami z innego wydziału.

Wydział ten, przekazywał im bowiem elementy złej jakości, nieodpowiednio dopracowane i posiadające wady. Powodowało to konsekwencje na kolejnych etapach produkcji. Pracownicy byli zmuszeni dwoić się   i troić, żeby to jakoś dostosować, doszlifować, zamalować. Zgłosili problem dyrektorowi zakładu, ale ten polecił  im go rozwiązać samodzielnie. „Musicie się dogadać i już”. Rozmowy jednak nic nie dały i problem trwał. Wydział A twierdził, że zrobił swoje, że pracują na tym, co do nich przyjeżdża i tak już musi być. Wydział B, musi sobie jakoś z tym poradzić. Tymczasem w Wydziale B narastała frustracja i złość, bo poprawiając otrzymane elementy, tracili cenny czas. Nastąpił klasyczny podział na My i Oni. Dodam tutaj, że jedną z przyczyn tej sytuacji była rywalizacja między zmianami o to, która z nich przekaże większą ilość elementów do kolejnego procesu w czasie swojej zmiany.

Wyobraźmy sobie taką sytuację w relacji z klientem zewnętrznym. Zamawia on od nas np. pięć czarnych parasolek o średnicy 1 m. Otrzymuje zamawianą ilość, ale w kolorze granatowym i średnicy 1,10. Na jego zastrzeżenia sprzedawca reaguje „Nic na to nie poradzimy, takie dostaliśmy, niech pan sobie jakoś poradzi, pomaluje, przytnie, to już nie nasza sprawa”.  Taka sytuacja byłaby najprawdopodobniej końcem współpracy klienta z naszą firmą.

Dlaczego dzieje się tak, że ludzie, w których najlepszym interesie jest współpraca, zaczynają ze sobą rywalizować, utrudniać sobie pracę i obwiniać o wszystkie problemy.

 Negatywny wpływ na współpracę pomiędzy działami i zespołami mają:

  • Brak właściwej komunikacji, tłumaczonej brakiem czasu, możliwości, sensu, umiejętności, cierpliwości.
  • Niedostrzeganie wspólnego celu oraz współzależności.
  • Brak spotkań. Jeśli ludzie się nie znają i nie mają możliwości bezpośredniego kontaktu trudno im będzie zbudować zaufanie.
  • Przypisywanie innym działom złych intencji, co w konsekwencji rodzi negatywne emocje.
  • Niezrozumienie wzajemnych potrzeb i ograniczeń, związanych z realizacją procesów.
  • Brak umiejętności prowadzenia dyskusji międzywydziałowej, która często przeradza się we wzajemne obwinianie i powoduje pogorszenie sytuacji.
  • Nieznajomość metod skutecznego, systemowego rozwiązywania problemów, które wymagają zaangażowania wielu stron i konsekwencji we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań.
  • Odgórna presja na zwiększanie produktywności, która powoduje stres i może powodować konflikty.
  • Bierność i oczekiwanie, że ktoś gdzieś problem rozwiąże.
  • Brak motywacji do zmian istniejącego stanu rzeczy. Przyzwyczaiłem się, że tak po prostu jest i nie ma sensu tego ruszać, bo być może będzie jeszcze gorzej.
  • Brak wiary w to, że coś może się zmienić, bo i tak nikt nie słucha.

    Z drugiej jednak strony, nie można zapomnieć, że rywalizacja może mieć też jasną stronę i jest częścią ludzkiej natury. Może pobudzać do działania, zwiększać motywację i wywoływać pozytywne emocje. Ścieranie się różnych teorii, poglądów czy przekonań bardzo często prowadzi do powstania nowej wartości, teorii czy wynalazku. Rywalizacja zabija nudę i marazm, wnosi ożywienie, podniecenie i radość. Spór lub rywalizacja nie muszą być traktowane jako konflikt, lecz jako droga do powstania nowej jakości. 

Zasady zdrowej rywalizacji

  • Stworzenie jasnych zasad współzawodnictwa, przy założeniu, że każdy uczestnik ma podobne zasoby       i możliwości, żeby odnieść sukces. (Np. są pracownicy, którzy sypią pomysłami jak z rękawa (np. frisowi Wizjonerzy) i są tacy, którzy zanim przedstawią pomysł, muszą go bardzo dokładnie przemyśleć (np. frisowi Badacze). W tym przypadku współzawodnictwo na czas i ilość pomysłów byłoby dla tych drugich frustrujące. Zdecydowanie lepsza byłaby np. ścieżka, na której każda osoba, która zdobyłaby określoną ilość punktów w swoim tempie, odnosiłaby sukces.
  • Rywalizacja pozytywna to także konkurowanie wyłącznie z samym sobą, czyli z własnym brakiem wiedzy  i umiejętności, ograniczającymi cechami charakteru (lenistwo, brak konsekwencji), przekonaniami, które nie pomagają nam w rozwoju, nie zaś z innymi członkami zespołu. Praca nad samym sobą, nad własną skutecznością i rozwojem potrzebnych umiejętności, zmianą sposobu myślenia może być pozytywnym wkładem w rozwój całego zespołu. W efekcie takiej pracy nikt nie jest poszkodowany, a może ona wpłynąć motywująco także na innych członków zespołu. Jeśli dodatkowo wszyscy w zespole nawzajem się inspirują do rozwoju, dzielą się swoimi sukcesami, cieszą się z osiągnięć swoich kolegów i koleżanek zespół staje się bardziej otwarty także na trudniejsze sytuacje i wyzwania. Kiedy nie życzymy innym porażki, wygrywamy razem. Formułą, która może nam w tym pomóc jest chociażby Action Learning,       w czasie której ludzie uczą się rozwiązywać problemy i jednocześnie rozwijają swoje kompetencje.
  • Zdrowa rywalizacja wyklucza stygmatyzowanie pracowników – On jest dobry a ty jesteś zły.                       W środowisku zespołowym blokuje to zaufanie i bezpieczeństwo psychiczne oraz szkodzi kulturze organizacyjnej.
  • Nie porównujemy pracowników między sobą. „Zobacz jak Wojtek super sobie radzi. A ty co? Bądź jak Wojtek. Skoro on może to czemu ty nie możesz?” Każdy człowiek ma swój unikalny potencjał. W czymś jest lepszy w czymś innym gorszy. Zadaniem lidera jest wspierać ludzi w odkrywaniu ich potencjału           i wspieraniu ich w rozwoju. Jeśli będziemy oceniać rybę po jej umiejętności wspinania się na drzewo, zawsze będzie myślała, że jest głupia.
  • Zdrową rywalizację można też wykorzystać w konstruktywnym sporze, w którym pozwalamy na ścieranie się różnych poglądów czy przekonań. Dzięki temu tworzymy nowe, wartościowe rozwiązania, teorie czy wynalazki. Kluczem jest tutaj dbanie o to, żeby konflikt skupiał się na różnicach w poglądach a nie na wzajemnych ocenach, inwektywach i pretensjach. Wtedy bowiem, może się uruchomić mechanizm tzw. czarno – białego myślenia (ja mam całkowitą rację, ty się całkowicie mylisz). Okopywanie się na stanowiskach a potem „walenie po oczach”, tylko po to, aby kogoś skrzywdzić i w ten sposób wygrać batalię.
  • Rywalizacja z konkurencją rynkową, może konsolidować zespół, bo wszyscy gramy do jednej bramki. Jeśli w czasie meczu jeden z zawodników, zaczyna grać na siebie, na swój indywidualny sukces, może to negatywnie wpłynąć na wynik całego zespołu.
  • Zdrowa rywalizacja nie narusza naszego dobrostanu. Nie powoduje długotrwałego stresu, kłopotów ze snem, niepokoju, problemów z odczuwaniem i wyrażaniem emocji. Nie przyczynia się do pojawienia się chorób, takich jak nadciśnienie, wrzody, bóle głowy. Warto wziąć pod uwagę również to kryterium             i sprawdzać w jaki sposób wewnątrzorganizacyjna rywalizacja wpływazdrowiepracowników.                                      

Czynniki sprzyjające współpracy i umożliwiające twórczą konfrontację

  • Pracownicy znajdują się w warunkach pozytywnej współzależności (uświadamiają sobie własną korzyść   z sukcesów innych).
  • Pracownicy czują odpowiedzialność za siebie i innych.
  • Pracownicy mają odpowiednie umiejętności interpersonalne (potrafią komunikować się ze sobą, podejmować wspólnie decyzje i rozwiązywać konflikty, zarządzają czasem, ufają sobie i innym).
  • Pracownicy w kontaktach „twarzą w twarz” wspierają się (umożliwiają sobie nawzajem wyjaśnianie nieporozumień, udzielają wsparcia i pomagają w rozwiązywaniu problemów).
  • Pracownicy analizują wraz z liderem swoje postępy i wiedzą, co robić, aby poprawiać swoje wyniki.
  • Pracownicy mają poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, które pozwala im otwarcie mówić               o potrzebach, problemach, wyzwaniach, błędach i obawach.

W naszej aktywności zawodowej jest miejsce zarówno na współpracę jak i na rywalizację. Ważne jest jednak, żeby być niezwykłe uważnym na potencjalne konsekwencje naszych wyborów w tym zakresie.

  1. Cialdini, R. (2006).Psychologia społeczna. Rozwiązane tajemnice. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
  2. Doliński, D. (1998). Ciemna strona rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (181-200)
  3. Tyszka, T. (1998). Jasne strony rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (201-212)
  4. Deutsch M., 1949, A theory of cooperation and competition. Human Relations.2
Sprawdź naszą Akademię Menedżera

OD OPORU DO ZAANGAŻOWANIA – JAK MĄDRZE WPROWADZAĆ ZMIANY

OD OPORU DO ZAANGAŻOWANIA – JAK MĄDRZE WPROWADZAĆ ZMIANY

utworzone przez | paź 18, 2022 | Artykuł

Autor: Dorota Mejri    

Zmiana, wpisuje się w biznes jako stały proces, który nie ma końca.
Mamy świadomość, że świat, w którym żyjemy i pracujemy jest zmienny, nieprzewidywalny, złożony i niepewny. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich możliwych zdarzeń i ich konsekwencji dla naszych firm. Jako menedżerowie, możemy jednak lepiej się przygotować do wprowadzania zmian, bez względu na to, czy będą to zmiany przez nas zaplanowane, czy wymuszone przez okoliczności zewnętrzne.

Dwie perspektywy

Biorąc pod uwagę poziom wpływu na zachodzące zmiany, możemy wyróżnić dwa rodzaje sytuacji. Pierwsza z nich to zmiana, na którą ludzie decydują się świadomie. Jeśli chcą spełniać marzenia i realizować cele to muszą zmienić swoją rutynę, podjąć dodatkowy wysiłek i ryzyko. Samo to jest już sporym wyzwaniem, bo wymaga determinacji i konsekwentnego radzenia sobie z pojawiającymi się przeszkodami.
Druga sytuacja to taka w której ludzie są niejako „zmuszani „ do zmiany. Często nie są na nią gotowi, być może wcale jej nie chcę. Ta sytuacja często dotyczy pracowników firm.
Sytuacja wygląda zupełnie inaczej, jeżeli pracownicy są angażowani w proces zmian od samego początku, są wręcz zapraszani do tego, aby takie zmiany inicjować. W obliczu dynamiki zmian rynkowych staje się to kluczowym warunkiem budowanie w organizacji kultury ciągłego doskonalenia, w której nie ma już odwrotu.

Dobry grunt dla zmian

Jeśli chcemy, żeby wprowadzanie zmian było możliwe i nie wywoływało silnego oporu pracowników , musimy zbudować w naszej organizacji kulturę , opartą na otwartej komunikacji, w której ludzie nie boją się podejmować ryzyka interpersonalnego*. Potrzebne jest do tego stworzenie klimatu psychicznego bezpieczeństwa, w którym ludzie mogą otwarcie mówić o tym, co jest dla nich ważne.

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w obliczu zmian. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.
Nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. Dzięki temu łatwiej jest przechodzić przez zmiany .

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

Skąd się bierze opór?

Zrozumienie przyczyn oporu wobec zmian, daje menedżerom możliwość zaplanowania działań w taki sposób, aby zwiększyć szansę na ich powodzenie. Należy zwrócić uwagę na kilka najważniejszych, których prawdopodobieństwo pojawienia się jest bardzo wysokie.

1. Pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian

„Dlaczego to robimy?”
„Co nam to da?”,
„Przecież jest dobrze tak jak jest, po co więc to zmieniać”
„Kto to w ogóle wymyślił, to bez sensu”
„Już kiedyś próbowaliśmy to zrobić i nie wyszło”

W sytuacji, kiedy pracownik nie widzi sensu wprowadzanej zmiany, będzie mu trudno ją zaakceptować. Zwykle jest przywiązany do dotychczasowego sposobu pracy, więc jego zmiana powinna mieć wystarczające uzasadnienie. Dlatego, na tym etapie, ważne jest dostarczenie ludziom odpowiedzi na kilka kluczowych pytań.

  • Jaką zmianę chcemy wprowadzić?
  • Dlaczego chcemy to zrobić? Jakie informacje, zdarzenia, prognozy doprowadziły nas do tej decyzji?
  • Czego się spodziewamy po wprowadzeniu tej zmiany? W jaki sposób wpłynie ona na naszą firmę? Co będzie możliwe? Jakie będą korzyści?
  • Co konkretne ta zmiana przyniesie pracownikom? Jak zmieni ich pracę? Jakie będą korzyści? Co ułatwi?
  • Co się stanie, jeśli nie wprowadzimy zmian? Jakie są zagrożenia? Co stracimy?
  • Co nam może utrudnić wprowadzenie zmian? W jaki sposób się do tego przygotujemy? Jaki mamy na to plan?

Ważnym czynnikiem, który może wspierać chęć do zmiany jest wysoki poziom niezadowolenia pracowników ze stanu obecnego.
Znacznie trudniej jest przekonać do zmiany kogoś, kto jest bardzo zadowolony z sytuacji, w której się znajduje.

Ludzie mają różne oczekiwania, różne potrzeby, co sprawia, że przyczyny ich zaangażowania lub jego braku nie zawsze są dla nas jasne. Niektórzy lubią ciągłe wyzwania, inni preferują spokój i przewidywalność.
Bez względu jednak na te indywidualne preferencje, ludzie powinni wiedzieć jak im idzie praca, czy realizują cele, jaka jest jakość tego co robią, jakie problemy pojawiają się najczęściej.
Jeśli nie mają dostępu do informacji, która pokazuje rzeczywistą sytuację, to nie mają pojęcia, że coś jest nie tak i trzeba to zmienić. Dlatego ważne jest, aby pracownicy byli angażowani w monitorowanie procesu realizacji celów w czasie rzeczywistym (np. tablice wizualne). Pozwala to na bieżąco korygować pojawiające się problemy i reagować na potencjalne zagrożenia w zakresie jakości czy możliwości dostarczenia klientowi odpowiedniej ilości produktów czy usług.

Dzięki temu, ludzie łatwiej zaangażują się w zmiany, które pomogą im osiągać lepsze rezultaty i eliminować problemy. Sami zresztą będą takie zmiany proponować. Jeśli o to nie zadbamy to pojawi się kolejna przyczyna oporu wobec zmian:

2. Pracownicy nie czują się angażowani w zmiany

„Nikt mnie nie pyta czego potrzebuję”
„Nikt tego ze mną nie konsultował”
„Nikt się nie liczy z moją opinią”
„Oni nie rozumieją, co tu się naprawdę dzieje a chcą mnie pouczać”

Pracownicy szybko tracą motywację, jeśli nie są angażowani w proces zmian. Jeśli czują, że wszystko dzieje się poza nimi, że zmiana jest im narzucana bez brania pod uwagę ich opinii i pomysłów.
Dlatego warto zachęcać pracowników do tego, aby byli aktywnymi uczestnikami tego procesu, Warto zadawać im pytania o ich pomysły, rady, sugestie, dotyczące wprowadzanych zmian, zwłaszcza jeśli bezpośrednio dotyczą ich stanowisk pracy. W ich odpowiedziach kryje się mądrość, która wynika z codziennej praktyki.

Tam, w miejscu, gdzie tętni puls organizacji, gdzie dzieje się wszystko, co dla firmy najważniejsze, znajdują się odpowiedzi na wszystkie pytania.

Jeśli następnie wykorzystamy pomysły pracowników i wprowadzimy je w życie, nie tylko usprawnimy nasze procesy, ale zwiększymy zaangażowanie pracowników.

Ważne!
Jeśli pracownicy mówią ci o błędach, które popełnili, nie reaguj gwałtownie, nie obwiniaj ich, bez dokładnego rozpoznania przyczyny źródłowej problemu. To nie znalezienie i ukaranie winnego jest Twoim celem, ale znalezienie sposobu na rozwiązanie problemu. Obwinianie ludzi buduje mur między nimi i Tobą. Przestają Ci ufać, a wtedy nie oczekuj, że będą mówić o czymkolwiek, co może być wykorzystane przeciwko nim.
Doceniaj proponowane przez pracowników rozwiązania, dziękuj im za to. Pokazujesz w ten sposób, że ich wysiłek i zaangażowanie jest dla ciebie ważne.

3. Pracownicy boją się skutków zmian

„Boję się jak to będzie”
„Jak to się dla mnie skończy?”
„To taka wielka niewiadoma.”
„Jestem pewien, że mnie zwolnią.”

Niepewność, co do skutków zmian, wywołuje niepokój. Może on spowodować, że pracownik będzie się skupiał bardziej na własnym przetrwaniu i odzyskaniu poczucia kontroli nad sytuacją niż na pracy. Może być wtedy mniej efektywny, a nawet popełniać więcej błędów. W tym czasie poszukuje informacji i jeśli nie otrzyma ich od swoich szefów, stanie się podatny na wszelkie plotki i dezinformacje.

Jeśli ludzie boją się skutków zmian, musimy pomóc im rozwiać wszelkie wątpliwości.
Pierwszym krokiem jest oczywiście informacja na temat sensu i celu proponowanych zmian (patrz pkt. 1 – pracownicy nie rozumieją potrzeby zmian). Ludzie muszą usłyszeć jasny, precyzyjny i motywujący przekaz od przedstawicieli zarządu lub dyrekcji.
W czasie takiego spotkania nie zawsze jest możliwe rozwianie wszystkich wątpliwości pracowników. Zwłaszcze jeśli kultura organizacyjna firmy nie sprzyja otwartości i zadawaniu pytań. Dlatego niezwykle ważna jest tu rola bezpośrednich przełożonych, którzy powinni spotykać się ze swoim zespołem i zachęcać do dzielenia się obawami i pytaniami w mniejszym gronie. Następnie powinni bardzo aktywnie poszukiwać odpowiedzi na te pytania i dostarczyć je swoim zespołom.
Trzecim elementem wsparcia są indywidualne rozmowy z pracownikami, w czasie których możemy zaplanować indywidualy plan szkolenia, konsultacje lub inne działania, które pomogą im przejść przez zmianę.

4. Pracownicy nie są pewni czy ich wiedza i doświadczenie będą jeszcze przydatne i czy będą w stanie sprostać nowym oczekiwaniom.

„To jest zbyt trudne”.
„Nie jestem w stanie nauczyć się niczego
nowego”
„Jestem bezużyteczny…”

Proces wprowadzania zmian często powoduje okresowe zmniejszenie produktywności. Pracownicy muszą, popełniając błędy, nauczyć się nowych umiejętności, a to wymaga czasu. Jeśli w dotychczasowej pracy osiągnęli już jakiś stopień mistrzostwa, to dodatkowy stres wiąże się z tym, że muszą po raz kolejny wejść w rolę ucznia. Dla niektórych jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.
W tym okresie trening nowych umiejętności powinien stać się w organizacji priorytetem, ponieważ pozwala ludziom odzyskać kontrolę i zmniejszyć niepokój.
Zaplanowanie odpowiednich działań rozwojowych, to klucz do sukcesu. Pracownik bardzo szybko może zobaczyć, że robi postępy. A jeśli właściwie zaplanujemy program nauki, to pracownik ma szanse zdobyć już na początku kompetencje, które pozwolą mu zacząć wykonywać chociażby część dotychczasowej pracy w inny sposób. I jeśli przekona się, że to nie jest takie trudne jak mu się na początku wydawało, wzrośnie jego wiara we własne możliwości, motywacja do nauki i satysfakcja z pierwszych sukcesów.
Początki mogą być trudne, dlatego pracownik musi wiedzieć, że popełnianie błędów jest naturalną częścią procesu uczenia się. Aby wyeliminować negatywny wpływ popełnianych błędów na bezpieczeństwo i efektywność procesu, warto rozważyć przeprowadzenie części szkolenia w specjalnym pokoju treningowym.
Pracownicy powinni otrzymać wszystko, czego potrzebują, aby sukces, w nowych okolicznościach, był możliwy. Dotyczy to zarówno narzędzi, wyposażenia stanowiska pracy, jak i wsparcia ze strony przełożonego. Pracownik musi wiedzieć, że może zadawać pytania, nawet takie, które wydają się głupie, i otrzyma na nie zadawalającą odpowiedź.

Ważne!
Zapewnij ludziom czas na naukę nowych umiejętności. Ważne jest, aby w sposób mądry dozować wiedzę. Zbyt dużo zmian wprowadzanych w tym samym czasie, ma niekorzystny wpływ na pracownika, zwiększając poziom stresu.

5. Pracownicy boją się, że będzie dużo dodatkowej pracy w okresie wprowadzania zmian.

„Dlaczego mam pracować więcej?”
„Nie chcę być wykorzystywany”
„A co ja z tego będę miał”
„Wolę spędzić czas z rodziną, nie mogą mnie zmuszać do dłuższego przebywania w pracy”

Często w pierwszej fazie procesu zmian, ludzie muszą zwiększyć swoje zaangażowanie. Z jednej strony nadal wykonują swoją pracę a z drugiej muszą poświęcić czas na naukę nowych umiejętności.
W tym czasie pracownicy uważnie obserwują swoich liderów. Z jednej strony chcą widzieć, że ich szefowie na równi z nimi, ponoszą dodatkowe obciążenia, a z drugiej bardzo potrzebują ich wsparcia. Oczekują także, że szef zrozumie jak wielkich wyzwań się podejmują i doceni ten wysiłek.

Ważne!
Bądź wzorem pracowitości, jeśli wymagasz więcej pracy od swoich ludzi.
Pokazuj im, że doceniasz ich dodatkowy wysiłek (nie traktuj go, jako czegoś oczywistego)
Wyjaśniaj, dlaczego niezbędny jest dodatkowy wysiłek i jak długo będzie trwał.
Pokazuj korzyści, płynące z nowej wiedzy i nowych możliwości.
Jeśli to możliwe, zapewnij dodatkowe gratyfikacje.

6. Pracownicy nie lubią nagłych zmian oraz wielu zmian w tym samym czasie.

„Nie lubię jak mnie tak zaskakują”
„Potrzebuję czasu, żeby się z tym oswoić”
„Jeszcze się nie przyzwyczaiłem do tego, co zmienili wczoraj, a już wprowadzają coś nowego”

Nawet jeśli jako szefowie mamy przekonanie, że nasi ludzie są gotowi na zmiany, w rzeczywistości wcale tak być nie musi. Nie każdy pracownik jest w stanie w krótkim okresie poradzić sobie z dużą ilością zmian. Dlatego warto jest wprowadzać zmiany stopniowo. Pozwolić ludziom nauczyć się jednej rzeczy, zanim otrzymają nowe wyzwania. Większość ludzi ma trudność z zaakceptowaniem mniejszych zmian, a co dopiero większych, często radykalnych.
Dobrym pomysłem może być wprowadzenie zmiany w jednym miejscu w organizacji. Takim przykładem może być zmiana sposobu prowadzenia spotkań lub wprowadzenie zarządzania wizualnego w organizacji. Dzięki temu możemy ten proces lepiej przygotować, skorygować pojawiające się błędy, rozwiązać pierwsze problemy i udoskonalić pierwotną koncepcję. Mamy też możliwośc zaproszenia przedstawicieli innych działów, żeby zobaczyli jak to wszystko działa i w jaki sposób przekłada się na usprawnienie procesów i zaangazowanie zespołu. Pozwala to dużo szybciej i skuteczniej wprowadzić nowe rozwiązanie w innych miejscach organizacji.

Wprowadzaj zmiany stopniowo. Pozwól ludziom „oswoić” się z pierwszą falą zmiany, zanim wprowadzisz następną.
Empatyczne podejście ułatwi Ci pozyskanie zaangażowania pracowników w długofalowym procesie zmian.

Zmiana i co dalej?
Wprowadzenie zmian nie jest możliwe bez zaangażowania pracowników. Dlatego warto zrobić wszystko, aby włączyć ich w ten proces od samego początku a na koniec wspólnie cieszyć się osiągniętym sukcesem.
Warto pamiętać o tym, że w ostatnim czasie, organizacje i ich zespoły, doświadczają często zmian turbulentnych, które mają potencjał, żeby wywołać sytuację kryzysową. To dodatkowe wyzwanie dla współczesnych organizacji i dla ich menedżerów. Zrozumienie dynamiki kryzysu i funkcjonowania ludzi w kryzysie staje się kolejną potrzebą współczesnych organizacji.

Powyższy artykuł był opublikowany w miesięczniku HR Personel i Zarządzanie w majowym numerze z roku 2022.