autor: Dorota Mejri

„Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że środowisko pracy jest na tyle bezpieczne, że ludzie są gotowi podejmować ryzyko interpersonalne”.

Amy C. Edmondson

Rzeczywistość VUCA, w swojej zmienności, złożoności i nieprzewidywalności, wymaga od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pojedynczy pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów. Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się to, aby ludzie chcieli dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Żeby mieli odwagę i ochotę zabierać głos w swoich zespołach i w organizacjach.

Żeby to było możliwe, w organizacji potrzebny jest klimat bezpieczeństwa psychicznego. Pozwala on podejmować ryzyko interpersonalne w sytuacjach, które są bardzo ważne dla organizacji, a jednocześnie wymagają od pracownika pokonania wielu wewnetrznych wątpliwości. Jeśli uzna on, że wypowiadając się w danej sprawie, stawia na szali zbyt dużo, będzie wolał milczeć.

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

• Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
• Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
• Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
• Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
• Kiedy mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne. Ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.
• Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
• Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
• Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

 Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest, w  odczuciu pracownika, zbyt wysokie, będzie milczał. Ryzyko utraty twarzy, komfortu lub stanowiska może skutecznie powstrzymać ludzi, przed angażowaniem się  w niepewne przedsięwzięcia, uczeniem się nowych rzeczy i szczerą rozmową. Konsekwencje takiego zachowania mogą być bardzo poważne dla organizacji.

„Pewnego dnia Wojtek jechał samochodem ze swoim promotorem, profesorem, którego bardzo cenił. Profesor prowadził i jednocześnie opowiadał z wielkim zaangażowaniem o swoich najnowszych badaniach. W pewnym momencie Wojtek zauważył w odległości około kilometra niestrzeżony przejazd kolejowy, do którego się zbliżali. Z prawej strony, w oddali, widać było nadjeżdżający pociąg. Im bliżej przejazdu byli, tym bardziej Wojtek nabierał przekonania, że profesor nie widzi nadjeżdżającego pociągu. Bił się z myślami, czy mu o tym powiedzieć. Przypomniał sobie jak profesor reaguje, kiedy zwraca mu się uwagę. Najczęściej zaczyna się złościć i rozmowa z nim staje się mało przyjemna. Potem pomyślał, że przecież nie ma możliwości, żeby tego pociągu nie zauważyć i jeśli zwróci profesorowi uwagę, wyjdzie na głupka. No ale profesor nie zwalniał. „Profesorze proszę zwolnić, pociąg z prawej” usłyszał nagle swój podniesiony głos. „Gdzie?” zapytał profesor, po czym gwałtownie nacisnął na hamulec. Samochód zatrzymał się tuż przed przejazdem, na który w ciągu sekundy wjechał pociąg.  Mało brakowało – pomyślał Wojtek.  Mieliśmy szczęście – powiedział profesor.”

Dlaczego Wojtek podjął ryzyko interpersonalne i zwrócił profesorowi uwagę, pomimo, że obawiał się jego reakcji? Bo czuł, że znalazł się w obliczu realnego zagrożenia życia, a konsekwencje braku zwrócenia uwagi mogły się okazać tragiczne w skutkach natychmiast.  

Konsekwencje braku otwartej komunikacji  w organizacji, nie muszą pojawić się od razu i nie zawsze są tak oczywiste i dramatyczne, jak w przykładzie z pociągiem. Jeśli jednak, konsekwencje interpersonalne mogą się pojawić natychmiast, np. w postaci kary, ośmieszenia i krytyki, to co będzie łatwiej postawić na szalę? Niepewne i być może odległe problemy firmy czy pewną utratę twarzy? No właśnie.

Wcześniej podałam kilka przykładów negatywnych konsekwencji podjęcia ryzyka interpersonalnego. Teraz przyjrzyjmy się temu, co stawiamy na szali, jeśli takiego ryzyka nie podejmiemy. 

1. Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.
2. Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.
3. Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.
4. Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.
5. Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).
6. Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.
7. Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.
8. Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia. 

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w świecie VUCA. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

W takich kulturach nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. 

Amy C. Edmondson, w swojej książce „Firma bez strachu” przedstawiła bardzo ciekawą analizę, w której opisuje w jaki sposób poziom bezpieczeństwa psychicznego i jakość standardów w organizacji, wpływają na jej funkcjonowanie.

W firmach, o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego, gdzie obowiązują niskie standardy ludzie zwykle są otwarci, przyjaźni, lubią ze sobą pracować, ale mają niewiele wyzwań. Jest miło i przyjemnie, ale szanse na rozwój i uczenie się są niewielkie.

W zmiennym i złożonym świecie VUCA takie organizacje mają małe szanse na długotrwały sukces i przetrwanie.

W firmach, w których zarówno bezpieczeństwo psychiczne jak i standardy są niskie ludzie starają się przetrwać. Pracują, bo „muszą”, ale swoje zaangażowanie lokują poza pracą. Najwięcej energii wkładają w ochronę siebie. Nie podejmują ryzyka, nie wychylają się i kiedy nadarza się okazją odchodzą.

Wysokie standardy, wyśrubowane oczekiwania w połączeniu z niskim bezpieczeństwem psychicznym tworzą strefę niepokoju i prowadzą organizację na manowce. Kiedy ludzie się boją, a oczekuje się od nich doskonałych rezultatów,  dzieje się wiele niedobrych rzeczy, o których pisałam w pierwszej części artykułu. 

Jedynie wysokie bezpieczeństwo psychiczne w połączeniu z wysokimi standardami pozwala organizacji osiągnąć wysoką efektywność, zaangażowanie pracowników i otwartość na nieustanny rozwój.

W jaki sposób tworzyć kulturę organizacyjną, wspierającą bezpieczeństwo psychiczne pracowników, napiszę w kolejnym artykule.

Po wiele ciekawych przykładów i wyników badań w temacie bezpieczeństwa psychicznego w organizacji odsyłam do książki:

Amy C. Edmondson „Firma bez strachu” MT BIZNES, Warszawa 2021

autor: Dorota Mejri

Wiele organizacji doświadcza obecnie, przyśpieszonego praktycznego kursu zarządzania kryzysem i wprowadzenia szybkich zmian.

Kryzys stawia organizacje i ich liderów przed potężnymi wyzwaniami, ponieważ jego istotą jest brak gotowych rozwiązań na pojawiające się problemy. Kryzys przynosi wyzwania, z którymi organizacja nigdy wcześniej się nie mierzyła. Musi ona zatem szybko wypracować pomysły na przetrwanie i wyjście z kryzysu, ponosząc jak najmniej strat.

Początkowy chaos i trudności, które wprowadza nagła destabilizacja status quo, mogą zamienić się w realną szansę na korzystną zmianę. Sytuacje kryzysowe często pokazują nowe perspektywy, które wcześniej nie były widoczne. Przez swoją nieuchronność zmuszają organizacje do ciągłego podążania naprzód i niekończącego się rozwoju.

Reg Revans, ojciec Action Learning, obserwując wiele różnych organizacji, które przechodziły przez mniej lub bardziej skomplikowane procesy zmian, doszedł do wniosku, że przetrwać mogą tylko te, „w których tempo uczenia się wewnątrz organizacji będzie równe lub większe w stosunku do tempa zmian zachodzących na zewnątrz”.

W sytuacji kryzysowej to zdanie nabiera szczególnego znaczenia. Im szybciej organizacja zacznie się uczyć i dostosowywać do nowych warunków, wykorzystując całą mądrość, którą dysponuje, tym szybciej zacznie osiągać pierwsze pozytywne rezultaty. Im bardziej jest elastyczna i zwinna tym realnie wzrasta szansa na korzystny obrót spraw.

Czasami kryzys, który poprzedza zmianę, może w początkowej fazie wpłynąć na zupełnie niespodziewaną, nagłą zmianę sposobu patrzenia na rzeczywistość i w sposób istotny zmienić priorytety.

Liz Clarke w swojej książce „zarządzanie zmianą” przytacza historię człowieka, który przeszedł niezwykłą przemianą w obliczu klęski żywiołowej, która w postaci potężnej wichury zdziesiątkowała lasy na południu Anglii w 1989 r. To czego doświadczył, skłoniło go do następującej refleksji:

„Kiedy patrzyłem na zagładę 200-letnich i starszych drzew powalonych w jednej chwili, przysięgłem sobie, że porzucę poszukiwanie stabilizacji i bezpieczeństwa, które najwyraźniej są tylko iluzją i podejmę ryzyko założenia firmy, którą zawsze pragnąłem zarządzać”.

Tym człowiekiem był Terry Cooke-Davies, właściciel firmy Human Systems.

A co możesz zrobić Ty, jako lider, aby w twojej organizacji kryzys stał się realną szansą na nowe otwarcie?

1. Przede wszystkim zadbaj o bezpieczeństwo wewnątrz organizacji, szczególnie wtedy, kiedy na zewnątrz szaleją burze z piorunami. Niebezpieczeństwo, ryzyko, zewnętrzne zagrożenia to zjawiska, które nigdy nie znikają zupełnie z rzeczywistości biznesowej. Nie mamy nad nimi kontroli, ale mamy wpływ na to, w jaki sposób na nie zareagujemy. Od nas zależy, czy nasza organizacja będzie dla pracowników miejscem tak bezpiecznym jak to tylko możliwe. Dlatego sprawdź procedury bezpieczeństwa. Dostosuj je do nowej rzeczywistości. Zadbaj o ich znajomość i przestrzeganie przez wszystkich członków organizacji. Sam stosuj się do ustalonych procedur, jeśli chcesz, żeby inni także ich przestrzegali. Bezpieczeństwo, to oczywiście nie tylko procedury, ale także bezpieczeństwo mentalne, które sprawia, że ludzie ufają swoim liderom i sobie nawzajem. Na bezpieczeństwo mentalne wpływają działania opisane w kolejnych punktach.

2. Wspieraj współpracę, unikaj rywalizacji.

W sytuacjach kryzysowych mogą w naturalny sposób uruchomić się w ludziach mechanizmy, które sprawiają, że zaczynają się oni koncentrować przede wszystkim na własnym przetrwaniu. Dlatego wspieraj te działania, które budują ducha zespołu a nie ducha wewnętrznej walki. Walka z zewnętrznymi zagrożeniami wymaga połączonej i skupionej energii całej drużyny. Nie wolno jej marnować na wewnętrzne przepychanki. Konkurencja niszczy każdy zespół i w konsekwencji organizację, bo niszczy samą jej istotę – dążenie do wspólnego celu.

W sytuacji kryzysu, szczególnie musimy podkreślać, że gramy do jednej bramki a nie strzelamy sobie raz po raz międzywydziałowe samobóje.

3. Postaw na częste spotkania.

• W gronie wszystkich pracowników – żeby przekazać ważne informacje, odpowiedzieć na pytania, wyjaśnić podejmowane działania, uspokoić emocje.
• W ramach zespołu – żeby rozwiązywać bieżące problemy i wspierać zespół w trudnych momentach.  Możesz do tego wykorzystać formułę Action Learning, która pozwala wypracować przełomowe rozwiązania dla ważnych i pilnych problemów i jednocześnie rozwijać zespoły.
• Indywidualnie z pracownikami – żeby poznać ich obawy i potrzeby. Spotykaj się z nimi często. Empatia, zrozumienie i wsparcie to jest to, czego ludzie potrzebują w dużych ilościach w pierwszej fazie kryzysu.

4. Zadbaj o rzetelną, bieżącą komunikację. Przekazuj informacje. Nie pozwól ludziom pogrążać się w domysłach. Mów prawdę. Jeśli ludzie pytają, czy planowane są zwolnienia nie mów, że nie, jeśli nie jesteś tego pewien.

Możesz powiedzieć, że zrobicie wszystko, co w waszej mocy, żeby przejść przez ten kryzys w pełnym składzie i że potrzebujesz do tego ich pomocy i zaangażowania.

Przedstaw wstępny plan działania, tak szybko jak to będzie możliwe. Ludzie muszą mieć coś, czego mogą się chwycić, co pomoże im odzyskać kontrolę i znaleźć się w ich strefie wpływu. Brak rzetelnej informacji sprawia, że ludzie zaczynają tworzyć teorie spiskowe i szukać odpowiedzi na swoje pytania w krainie szemranych autorytetów.

5. Zajmij ludzi pracą. Tak szybko jak to jest możliwe, pozwól im zająć się konkretnymi zadaniami. Być może na początku będą potrzebowali większej dyrektywności z twojej strony. Niepewność powoduje, że ludzie mogą stać się bardziej zależni od swoich liderów, oczekując od nich opanowania, konkretnych wskazówek i pewności siebie. Doceniaj to jak sobie radzą. To pomoże im poczuć się pewniej w nowej sytuacji.

6. Zachęcaj do brania odpowiedzialności. Wielu pracowników w sytuacjach kryzysowych przyjmuje postawę bierno- wyczekującą a nawet roszczeniową. Oczekują, że ktoś inny rozwiąże wszystkie problemy. Tak jak wspomniałam w poprzednim punkcie, może to wynikać z początkowych trudności w odnalezieniu sią w nowej sytuacji. Warto oczywiście z ludźmi o tym rozmawiać. Nie pozwól jednak, żeby taka postawa zdominowała twoją organizację. Zachęć ludzi do działania. Zapytaj co mogą zrobić, żeby pomóc tobie, swoim kolegom lub innemu działowi rozwiązać problemy. Czego potrzebują, żeby zacząć działać. Narzekacze mają negatywny wpływ na i tak już napiętą atmosferę. Ich zachowania i wypowiedzi mogą negatywnie wpływać na motywację, wywoływać zniechęcenie a nawet panikę u innych pracowników. Szybko wyłapuj takie zachowania i wygaszaj w zarodku te, które nie wnoszą nic pozytywnego.  Obserwuj swoich ludzi. Zobacz jak reagują, jak działają. Być może odkryjesz wśród nich nowych liderów, nowe talenty, których nie dostrzegałeś w czasach spokoju. Zastanów się jak to możesz wykorzystać.

Może się okazać, że niektórzy pracownicy nie mogąc odnaleźć się w nowej sytuacji, odejdą z organizacji. Jeśli nie możesz ich zatrzymać pogódź się z tym. Istotne zmiany organizacyjne, zwykle pociągają za sobą także zmiany personalne. W dłuższej perspektywie mogą się one okazać korzystne dla organizacji.

7. Sprawdź, czy dotychczasowa kultura organizacyjna, wizja i system wartości wspierają organizację w przechodzeniu przez zmiany. Być może warto popracować nad tymi obszarami, zmieniając kulturę organizacyjną na taką, która jest bardziej otwarta na pytania, informację zwrotną, uczenie się na błędach i wyciąganie z nich wniosków.

8. Przyjrzyj się procesom. Być może kryzys będzie okazją do tego, żeby wreszcie wyeliminować marnotrawstwo i wprowadzić udoskonalenia. Czas przestoju, nie musi być czasem bezczynności. Jeśli w odpowiedni sposób zaangażujesz ludzi w zmianę, może się okazać, że po zakończeniu kryzysu znajdziecie się jako organizacja, w miejscu dużo korzystniejszym niż przed jego rozpoczęciem.

9. Zadbaj o siebie. Gdy czujesz, że nie dajesz rady szukaj wsparcia. Zadbaj o swoje emocje. Zachowaj balans. Jesteś człowiekiem, który znalazł się w ponadprzeciętnych okolicznościach, ale nie jesteś ze stali. Twoja dobra kondycja jest ważna dla twojego zespołu i całej organizacji. Zadbaj o chwile relaksu, zgodnie z tym, co jest dla Ciebie najlepsze.

Ludzie potrzebują czasu, żeby zaakceptować zmianę. Z psychologicznego punktu widzenia, człowiek przechodzi w tym procesie przez kilka etapów. Szczególnym wyzwaniem dla organizacji jest poradzenie sobie z oporem, który jest nieodłącznym aspektem procesu zmian. Przyjrzymy się temu dokładniej w jednym z kolejnych artykułów.

Kryzys, szczególnie taki, z jakim mierzymy się w obecnej chwili, tego czasu organizacjom nie daje. Dlatego warto zrobić wszystko, co możliwe, żeby stał się dla nas i naszej organizacji wartościową nauką i szansą na rozwój.

Kryzys jak w soczewce pokazuje nam również, jakich kompetencji brakuje w organizacji. Zadbajmy o kompetencje społeczne naszych liderów, bo to od nich w dużej mierze zależy, w jaki sposób poradzimy sobie z tym i kolejnymi, nieuniknionymi kryzysami.

Będę bardzo wdzięczna, jeśli podzielisz się ze mną swoimi spostrzeżeniami na temat tego, w jaki sposób wykorzystać sytuację kryzysową do wzmocnienia organizacji.

Każdy pracownik na linii produkcyjnej powinien wiedzieć, w jaki sposób poprzez realizację swoich zadań przyczynia się do realizacji celów całej organizacji. Przekazanie odpowiedzialności w ręce pracowników bezpośrednio produkcyjnych i uprawnienie ich do samodzielnego podejmowania decyzji prowadzi do wzrostu zaangażowania, poczucia odpowiedzialności i w rezultacie do mobilizacji, by osiągali jak najlepsze wyniki. Z uwagi na silną korelację pomiędzy pracownikiem, maszyną, którą operuje, i jakością wytwarzanego produktu kluczowe jest zapewnienie dostępu do danych, jasne określenie tego, co działa, a co nie i zachęcanie ludzi do podejmowania decyzji na podstawie danych i faktów oraz przeprowadzania analizy przyczyn źródłowych problemów. Zadaniem lidera jest wspieranie ludzi w dążeniu do realizacji wyznaczonych im celów, motywowanie ich do podejmowania wysiłków, bycie coachem i tworzenie inspirujących warunków pracy. Książka podpowiada, w jaki sposób to zrobić. Zawiera wiele cennych wskazówek i przykładów pomocnych w pracy mistrza, brygadzisty i lidera zespołu.

Jeżeli jesteś brygadzistą, mistrzem, liderem produkcji i wiesz, jak wiele zależy od Ciebie, aby Twój zespół był zaangażowany i skuteczny, ale nie wiesz, jak to osiągnąć, ta książka jest dla Ciebie.

Znajdziesz w niej wiele pomysłów, ćwiczeń i porad, które mogą Cię zainspirować i będziesz je mógł sprawdzić w praktyce.

Książka „MISTRZ, BRYGADZISTA, LIDER – SZEFOWIE PIERWSZEJ LINII” skupia się przede wszystkim na obszarze tzw. kompetencji miękkich, które odgrywają kluczową rolę w pracy lidera produkcji.

Dowiesz się z niej m.in.:

• Jak ważny jest autorytet lidera i jak go zbudować.
• W jaki sposób wdrażać nowego pracownika i instruować go na stanowisku pracy.
• Jak motywować pracowników, aby wzrastało ich zaangażowanie.
• W jaki sposób przeprowadzić zespół przez zmianę.

Książka jest również przeznaczona dla HR-owców, którzy otrzymują gotowy poradnik. Dzięki niemu mogą zaopatrzyć liderów produkcji w niezbędną wiedzę i kompetencje, które pomogą im lepiej zrozumieć i skutecznie realizować wiele zadań.

autor: Dorota Mejri

 Sala konferencyjna w firmie „SEBST” stopniowo zapełniała się ludźmi. Wiktor – kierownik produkcji siedział już na swoim miejscu, nerwowo przeglądając ostatnie wyniki i poziom realizacji planów. Nie był zadowolony. Zresztą napięcie udzielało się wszystkim. Właśnie ogłoszono stan epidemii, co sprawiło, że ludzie zaczęli z niepokojem przyglądać się sobie nawzajem. W firmie krążyło wiele plotek, część załogi obawiała się o swoje miejsca pracy. Ale byli też tacy, którzy przejawiali niezwykły w tej sytuacji stoicki spokój, czym wywoływali irytację tych bardziej nerwowych. Wiktor uważał się za człowieka opanowanego, ale ostatnie dni także jemu dały się mocno we znaki.

– „Wiktor, musimy pogadać” – słowa jednego z liderów, który właśnie wszedł do sali, wyrwały Wiktora z jego rozmyślań.

– „Co się znowu dzieje Jacek?” – w tonie głosu Wiktora dało się wyczuć rozdrażnienie.

– „Hania zasłabła przy maszynie, nie wiem, czy wpisać to jako wypadek przy pracy, czy nic nie pisać… sam już nie wiem, jak będzie lepiej” – Jacek wyglądał na bardzo zmęczonego.

– „Jak to zasłabła? Tak nagle? Coś się stało?” – dopytywał Wiktor

– „Nie wiem co się dzieje. Na moim wydziale ludzie zaczęli panikować. Boją się, że się pozarażają. Hania chyba się za mocno przejęła. Połowa dziewczyn nie przyszła do pracy, są na urlopach. Hania pracuje więcej niż zwykle.”

– „Same problemy Jacek” – Wiktor pokazał Jackowi raport „Nasi dostawcy z Włoch nie dostarczyli nam części. Nie damy rady z produkcją. Wczoraj całą noc nie zmrużyłem oka. Totalny chaos.”

Do sali weszła Ilona, kierowniczka HR. Rozejrzała się szybko i podeszła do Wiktora.

– „Wiktor, ludzie pytają czy dostaną planowane podwyżki. Miały być miesiąc temu.”

– „Ilona, jakie podwyżki, wiesz co się dzieje?” – Wiktor rozłożył bezradnie ręce.

– „Szczerze mówiąc nie wiem. I nie wiem, co mam ludziom powiedzieć. Wiesz jak jest. Chłopaki na magazynie chodzą wkurzeni i mówią, że nie będą pakować zamówień na nowe palety, bo to dwa razy więcej roboty niż poprzednio. Mówią, że jakiś idiota to wymyślił i że poprzednio było lepiej. I chcą więcej pieniędzy za nadgodziny” – Ilona była bardzo przejęta.

– „Ilona- westchnął Wiktor- o nadgodzinach to w tej chwili możemy zapomnieć. Jeśli nie przyjedzie dostawa z Włoch będziemy stać jak ta lala. A wszystkie znaki na niebie i ziemi mówią, że nie przyjedzie.”

– „Cichooo – przerwał rozmowę Jacek – dyrektor przyszedł.

Do sali wszedł wysoki mężczyzna w średnim wieku. Przywitał się uściskiem dłoni z najbliżej siedzącymi i zajął centralne miejsce przy stole. Był człowiekiem charyzmatycznym, ale skromnym, dlatego cieszył się dużym szacunkiem wśród załogi. Nie zawsze jednak tak było, ale to zupełnie inna historia. Dzisiaj dyrektor stanął przed zespołem swoich menedżerów i zaczął do nich mówić spokojnym, pewnym głosem. 

– „Moi drodzy. Znaleźliśmy się w nowej sytuacji. Można powiedzieć, że obudziliśmy się w nowej rzeczywistości. Czy mogliśmy przewidzieć taki obrót spraw?  Tego nie wiem, choć wydaje mi się, że mało kto w naszych analizach strategicznych brał pod uwagę epidemię”

Po tych słowach po sali przebiegł pomruk zrozumienia.

– „Ale nie możemy tracić z oczu naszej wizji i naszych celów – kuntynuował dyrektor – Musimy jednak zmienić nasz sposób działania. Kryzys, który się pojawił może nas zmieść z powierzchni ziemi albo może stać się dla nas szansą na nowe otwarcie. Może zniszczyć nasze plany, albo pomóc nam wprowadzić zmiany, których do tej pory wprowadzić nie mogliśmy. Nie mam jeszcze gotowego pomysłu ani planu, dlatego potrzebuję Waszej pomocy. Mam pewne przemyślenia, którymi chcę się z Wami podzielić, a potem zastanowimy się wspólnie co robić dalej” .

Oczy wszystkich były skierowane na dyrektora. Nie dało się ukryć, że każdy, bez wyjątku, oczekiwał, że to spotkanie będzie w jakiś sposób przełomowe i przynajmniej uspokoi obawy większości o przyszłość firmy.

„Podzielę się z Wami przemyśleniami na temat obecnej sytuacji – kontynuował dyrektor – tym, co w moim przekonaniu może nam pomóc przejść przez ten kryzys.                                                                                                                                .           Po pierwsze ludzie potrzebują poczuć się bezpiecznie, żeby móc efektywnie pracować oraz nie tracić czasu i energii na niepotrzebne domysły i rozważania.Dlatego proszę dział BHP i kierownika jakości o dostosowanie procedur bezpieczeństwa, zakup niezbędnych środków i przeszkolenie pracowników, w jaki sposób mają ich przestrzegać. Musimy działać dyrektywnie, ale z empatią. Pamiętacie, jak rozmawialiśmy kiedyś o rozwoju zespołów w organizacji. Wspomniałem wtedy, że rozwijają się one do coraz większej samodzielności i my liderzy mamy im w tym pomagać. Ale w sytuacji kryzysu następuje coś w rodzaju regresu. Ludzie czują się na tyle niepewnie, że oczekują od swoich liderów większej dyrektywności. Musimy zatem, przynajmniej na początku zapewnić im większe poczucie bezpieczeństwa poprzez nasze decyzje i wskazówki. Na tyle na ile to będzie możliwe, bo przecież sami nie wiemy do końca jak działać w tej sytuacji. Pamiętajcie, że strach sprawia, że włącza się u nas mechanizm walka – ucieczka, a ludzie zaczynają koncentrować się na własnym przetrwaniu. Jeśli każdy będzie się koncentrował na sobie, to nie przetrwamy. To jest moment, kiedy rzeczywistość mówi do Ciebie – „Liderze sprawdzam”. Nie jest sztuką być liderem, kiedy wszystko idzie gładko. Być może wtedy nawet nie wiesz, czy rzeczywiście jesteś liderem. – W tym momencie dyrektor zamyślił się na chwilę, zapanowała cisza, której nie zakłócało nic, oprócz pracy klimatyzatora – Sztuką jest być liderem – kontynuował dyrektor – gdy ciężko, trudno i pod górę. Macie być dla swoich ludzi opoką. Nie możecie się nad sobą użalać i panikować. Pamiętajcie, że ludzie na Was patrzą, liczą na Was. Bądźcie dla nich źródłem pewności, a nie dodatkowych problemów. Wspierajcie ich. Nie pozwólcie, żeby kultura strachu opanowała naszą organizację. Przekuwajcie strach w odwagę. Pamiętajcie, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku, albo, jak kto woli, gramy do jednej bramki. Nie ma myślenia „mój dział”, „twój dział”. Jesteśmy my. Na zewnątrz może panować chaos, ale wewnątrz naszej organizacji mamy czuć się bezpiecznie. Dlatego będziemy zadawać sobie i innym pytania:

• Czego potrzebujesz by czuć się bezpiecznie i realizować swoje zadania?
• Jak mogę Ci w tym pomóc?
• Co możesz zrobić, żeby pomóc innym czuć się bezpiecznie i realizować zadania?
• Jak Ty możesz pomóc innym?                                                                                                                                                                                                                                              

Pierwsze dwa pytania są po to, żeby poznać obawy i potrzeby innych. Dwa kolejne, żeby pokazać innym ich odpowiedzialność. Musimy oduczyć siebie i innych postawy roszczeniowej i skupienia tylko na własnych problemach. Zadawajcie te pytania sobie, swoim pracownikom, innym zespołom. Zadawajcie je także mnie. 

Myślcie o tym, jak wasze zachowanie wpływa na innych. Tak, tak, zacznijcie zmiany od siebie. Przede wszystkim podważajcie swoje założenia. Ostatnio słyszałem rozmowę dwóch kierowników zmiany, którzy zastanawiali się w jaki sposób opracować instrukcje stanowiskowe dla stalowni. Jeden z nich skwitował dyskusje zdaniem: „Z nimi się nie uda, oni wolą, żeby tego nie rysować”. Podszedłem do nich i zapytałem:” Skąd to wiecie? Wiecie czy zgadujecie?”. Nie działaj pod wpływem założeń. Sprawdź jakie są fakty, pytaj. A jeśli odkryjesz, że robisz założenia, które niczemu nie służą, zadaj sobie pytania:

• Jak inaczej mogę pomyśleć o tej sytuacji?
• Czego się mogę z niej nauczyć?
• Co zrobię?
• W jaki sposób mogę zamienić obecną sytuację na sytuację wygrana – wygrana?                                                               Wiem, że macie wiele wyzwań i po ludzku boicie się o przyszłość waszą, waszych ludzi i waszych rodzin. Ja też mam obawy. Też się boję. Wierzę jednak, że razem damy radę pokonać ten kryzys.Teraz zapraszam was do rozmowy. Pamiętajcie, że mamy się nawzajem wspierać i znaleźć rozwiązania dla pojawiających się problemów”.

Kto ma pierwsze pytanie?