autor: Dorota Mejri

„Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że środowisko pracy jest na tyle bezpieczne, że ludzie są gotowi podejmować ryzyko interpersonalne”.

Amy C. Edmondson

Rzeczywistość VUCA, w swojej zmienności, złożoności i nieprzewidywalności, wymaga od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pojedynczy pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów. Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się to, aby ludzie chcieli dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Żeby mieli odwagę i ochotę zabierać głos w swoich zespołach i w organizacjach.

Żeby to było możliwe, w organizacji potrzebny jest klimat bezpieczeństwa psychicznego. Pozwala on podejmować ryzyko interpersonalne w sytuacjach, które są bardzo ważne dla organizacji, a jednocześnie wymagają od pracownika pokonania wielu wewnetrznych wątpliwości. Jeśli uzna on, że wypowiadając się w danej sprawie, stawia na szali zbyt dużo, będzie wolał milczeć.

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

• Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
• Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
• Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
• Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
• Kiedy mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne. Ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.
• Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
• Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
• Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

 Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest, w  odczuciu pracownika, zbyt wysokie, będzie milczał. Ryzyko utraty twarzy, komfortu lub stanowiska może skutecznie powstrzymać ludzi, przed angażowaniem się  w niepewne przedsięwzięcia, uczeniem się nowych rzeczy i szczerą rozmową. Konsekwencje takiego zachowania mogą być bardzo poważne dla organizacji.

„Pewnego dnia Wojtek jechał samochodem ze swoim promotorem, profesorem, którego bardzo cenił. Profesor prowadził i jednocześnie opowiadał z wielkim zaangażowaniem o swoich najnowszych badaniach. W pewnym momencie Wojtek zauważył w odległości około kilometra niestrzeżony przejazd kolejowy, do którego się zbliżali. Z prawej strony, w oddali, widać było nadjeżdżający pociąg. Im bliżej przejazdu byli, tym bardziej Wojtek nabierał przekonania, że profesor nie widzi nadjeżdżającego pociągu. Bił się z myślami, czy mu o tym powiedzieć. Przypomniał sobie jak profesor reaguje, kiedy zwraca mu się uwagę. Najczęściej zaczyna się złościć i rozmowa z nim staje się mało przyjemna. Potem pomyślał, że przecież nie ma możliwości, żeby tego pociągu nie zauważyć i jeśli zwróci profesorowi uwagę, wyjdzie na głupka. No ale profesor nie zwalniał. „Profesorze proszę zwolnić, pociąg z prawej” usłyszał nagle swój podniesiony głos. „Gdzie?” zapytał profesor, po czym gwałtownie nacisnął na hamulec. Samochód zatrzymał się tuż przed przejazdem, na który w ciągu sekundy wjechał pociąg.  Mało brakowało – pomyślał Wojtek.  Mieliśmy szczęście – powiedział profesor.”

Dlaczego Wojtek podjął ryzyko interpersonalne i zwrócił profesorowi uwagę, pomimo, że obawiał się jego reakcji? Bo czuł, że znalazł się w obliczu realnego zagrożenia życia, a konsekwencje braku zwrócenia uwagi mogły się okazać tragiczne w skutkach natychmiast.  

Konsekwencje braku otwartej komunikacji  w organizacji, nie muszą pojawić się od razu i nie zawsze są tak oczywiste i dramatyczne, jak w przykładzie z pociągiem. Jeśli jednak, konsekwencje interpersonalne mogą się pojawić natychmiast, np. w postaci kary, ośmieszenia i krytyki, to co będzie łatwiej postawić na szalę? Niepewne i być może odległe problemy firmy czy pewną utratę twarzy? No właśnie.

Wcześniej podałam kilka przykładów negatywnych konsekwencji podjęcia ryzyka interpersonalnego. Teraz przyjrzyjmy się temu, co stawiamy na szali, jeśli takiego ryzyka nie podejmiemy. 

1. Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.
2. Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.
3. Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.
4. Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.
5. Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).
6. Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.
7. Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.
8. Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia. 

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w świecie VUCA. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

W takich kulturach nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. 

Amy C. Edmondson, w swojej książce „Firma bez strachu” przedstawiła bardzo ciekawą analizę, w której opisuje w jaki sposób poziom bezpieczeństwa psychicznego i jakość standardów w organizacji, wpływają na jej funkcjonowanie.

W firmach, o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego, gdzie obowiązują niskie standardy ludzie zwykle są otwarci, przyjaźni, lubią ze sobą pracować, ale mają niewiele wyzwań. Jest miło i przyjemnie, ale szanse na rozwój i uczenie się są niewielkie.

W zmiennym i złożonym świecie VUCA takie organizacje mają małe szanse na długotrwały sukces i przetrwanie.

W firmach, w których zarówno bezpieczeństwo psychiczne jak i standardy są niskie ludzie starają się przetrwać. Pracują, bo „muszą”, ale swoje zaangażowanie lokują poza pracą. Najwięcej energii wkładają w ochronę siebie. Nie podejmują ryzyka, nie wychylają się i kiedy nadarza się okazją odchodzą.

Wysokie standardy, wyśrubowane oczekiwania w połączeniu z niskim bezpieczeństwem psychicznym tworzą strefę niepokoju i prowadzą organizację na manowce. Kiedy ludzie się boją, a oczekuje się od nich doskonałych rezultatów,  dzieje się wiele niedobrych rzeczy, o których pisałam w pierwszej części artykułu. 

Jedynie wysokie bezpieczeństwo psychiczne w połączeniu z wysokimi standardami pozwala organizacji osiągnąć wysoką efektywność, zaangażowanie pracowników i otwartość na nieustanny rozwój.

W jaki sposób tworzyć kulturę organizacyjną, wspierającą bezpieczeństwo psychiczne pracowników, napiszę w kolejnym artykule.

Po wiele ciekawych przykładów i wyników badań w temacie bezpieczeństwa psychicznego w organizacji odsyłam do książki:

Amy C. Edmondson „Firma bez strachu” MT BIZNES, Warszawa 2021