BEZPIECZEŃSTWO PSYCHICZNE W FIRMIE

BEZPIECZEŃSTWO PSYCHICZNE W FIRMIE

utworzone przez | sie 23, 2021 | Artykuł

autor: Dorota Mejri

„Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że środowisko pracy jest na tyle bezpieczne, że ludzie są gotowi podejmować ryzyko interpersonalne”.

Amy C. Edmondson

 

 

Rzeczywistość VUCA, w swojej zmienności, złożoności i nieprzewidywalności, wymaga od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pojedynczy pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów. Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się to, aby ludzie chcieli dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Żeby mieli odwagę i ochotę zabierać głos w swoich zespołach i w organizacjach.

Żeby to było możliwe, w organizacji potrzebny jest klimat bezpieczeństwa psychicznego. Pozwala on podejmować ryzyko interpersonalne w sytuacjach, które są bardzo ważne dla organizacji, a jednocześnie wymagają od pracownika pokonania wielu wewnetrznych wątpliwości. Jeśli uzna on, że wypowiadając się w danej sprawie, stawia na szali zbyt dużo, będzie wolał milczeć.

 

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne. Ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

 Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest, w  odczuciu pracownika, zbyt wysokie, będzie milczał. Ryzyko utraty twarzy, komfortu lub stanowiska może skutecznie powstrzymać ludzi, przed angażowaniem się  w niepewne przedsięwzięcia, uczeniem się nowych rzeczy i szczerą rozmową. Konsekwencje takiego zachowania mogą być bardzo poważne dla organizacji.

„Pewnego dnia Wojtek jechał samochodem ze swoim promotorem, profesorem, którego bardzo cenił. Profesor prowadził i jednocześnie opowiadał z wielkim zaangażowaniem o swoich najnowszych badaniach. W pewnym momencie Wojtek zauważył w odległości około kilometra niestrzeżony przejazd kolejowy, do którego się zbliżali. Z prawej strony, w oddali, widać było nadjeżdżający pociąg. Im bliżej przejazdu byli, tym bardziej Wojtek nabierał przekonania, że profesor nie widzi nadjeżdżającego pociągu. Bił się z myślami, czy mu o tym powiedzieć. Przypomniał sobie jak profesor reaguje, kiedy zwraca mu się uwagę. Najczęściej zaczyna się złościć i rozmowa z nim staje się mało przyjemna. Potem pomyślał, że przecież nie ma możliwości, żeby tego pociągu nie zauważyć i jeśli zwróci profesorowi uwagę, wyjdzie na głupka. No ale profesor nie zwalniał. „Profesorze proszę zwolnić, pociąg z prawej” usłyszał nagle swój podniesiony głos. „Gdzie?” zapytał profesor, po czym gwałtownie nacisnął na hamulec. Samochód zatrzymał się tuż przed przejazdem, na który w ciągu sekundy wjechał pociąg.  Mało brakowało – pomyślał Wojtek.  Mieliśmy szczęście – powiedział profesor.”

Dlaczego Wojtek podjął ryzyko interpersonalne i zwrócił profesorowi uwagę, pomimo, że obawiał się jego reakcji? Bo czuł, że znalazł się w obliczu realnego zagrożenia życia, a konsekwencje braku zwrócenia uwagi mogły się okazać tragiczne w skutkach natychmiast.  

Konsekwencje braku otwartej komunikacji  w organizacji, nie muszą pojawić się od razu i nie zawsze są tak oczywiste i dramatyczne, jak w przykładzie z pociągiem. Jeśli jednak, konsekwencje interpersonalne mogą się pojawić natychmiast, np. w postaci kary, ośmieszenia i krytyki, to co będzie łatwiej postawić na szalę? Niepewne i być może odległe problemy firmy czy pewną utratę twarzy? No właśnie.

Wcześniej podałam kilka przykładów negatywnych konsekwencji podjęcia ryzyka interpersonalnego. Teraz przyjrzyjmy się temu, co stawiamy na szali, jeśli takiego ryzyka nie podejmiemy. 

  1. Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.
  2. Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.
  3. Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.
  4. Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.
  5. Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).
  6. Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.
  7. Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.
  8. Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia. 

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w świecie VUCA. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

W takich kulturach nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. 

Amy C. Edmondson, w swojej książce „Firma bez strachu” przedstawiła bardzo ciekawą analizę, w której opisuje w jaki sposób poziom bezpieczeństwa psychicznego i jakość standardów w organizacji, wpływają na jej funkcjonowanie.

 

Niskie standardy

Wysokie standardy

Wysokie bezpieczeństwo psychiczne

Strefa komfortu

Strefa uczenia się i wysokiej efektywności

Niskie bezpieczeństwo psychiczne

Strefa apatii

Strefa niepokoju

 

W firmach, o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego, gdzie obowiązują niskie standardy ludzie zwykle są otwarci, przyjaźni, lubią ze sobą pracować, ale mają niewiele wyzwań. Jest miło i przyjemnie, ale szanse na rozwój i uczenie się są niewielkie.

W zmiennym i złożonym świecie VUCA takie organizacje mają małe szanse na długotrwały sukces i przetrwanie.

W firmach, w których zarówno bezpieczeństwo psychiczne jak i standardy są niskie ludzie starają się przetrwać. Pracują, bo „muszą”, ale swoje zaangażowanie lokują poza pracą. Najwięcej energii wkładają w ochronę siebie. Nie podejmują ryzyka, nie wychylają się i kiedy nadarza się okazją odchodzą.

Wysokie standardy, wyśrubowane oczekiwania w połączeniu z niskim bezpieczeństwem psychicznym tworzą strefę niepokoju i prowadzą organizację na manowce. Kiedy ludzie się boją, a oczekuje się od nich doskonałych rezultatów,  dzieje się wiele niedobrych rzeczy, o których pisałam w pierwszej części artykułu. 

Jedynie wysokie bezpieczeństwo psychiczne w połączeniu z wysokimi standardami pozwala organizacji osiągnąć wysoką efektywność, zaangażowanie pracowników i otwartość na nieustanny rozwój.

 

W jaki sposób tworzyć kulturę organizacyjną, wspierającą bezpieczeństwo psychiczne pracowników, napiszę w kolejnym artykule.

 

 

 

Po wiele ciekawych przykładów i wyników badań w temacie bezpieczeństwa psychicznego w organizacji odsyłam do książki:

Amy C. Edmondson „Firma bez strachu” MT BIZNES, Warszawa 2021

 

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

utworzone przez | wrz 27, 2020 | publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Kiedy i dlaczego powinniśmy rozmawiać w firmie o wartościach?

Czy taka rozmowa ma sens i nie będzie dla pracowników zbyt abstrakcyjna?

W jaki sposób system wartości może pomóc w budowaniu zaangażowania pracowników, a co za tym idzie w zwiększeniu efektywności całej organizacji?

I jaka jest w tym rola lidera?

Odpowiedzi na te pytania pomoże udzielić pewna historia, którą opowiedział mi kiedyś bardzo doświadczony dyrektor produkcji. Oto ona:

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wiele lat temu, przeprowadzaliśmy w naszej organizacji transformację Lean. Pierwsze efekty naszych działań tak spodobały się prezesowi, że zachęcał nas do poszukiwania kolejnych pomysłów, które stały by się dla nas źródłem inspiracji i rozwoju dla naszej firmy. I tak pojawił się pomysł, żeby zaprosić do naszej fabryki konsultanta z Japonii. Naszego gościa od początku zainteresował system wartości, nad którym pracowaliśmy bardzo długo, angażując wiele sił i środków, także finansowych.

W pewnym momencie zadał nam pytanie, które okazało się być dla nas przełomowe:

” A co robicie na co dzień z tym systemem wartości? W jaki sposób żyje on w waszej organizacji?”.

I wtedy pomyślałem sobie: „Faktycznie, wydaliśmy duże pieniądze na coś, co w tej chwili jest…. martwe” Poza tym, że nasz system wartości był interesujący, wypracowany przez pracowników operacyjnych, spisany a ludzie deklarowali, że chcieliby go przestrzegać, nic się z nim więcej nie działo.

W pewnym momencie, z ust konsultanta, padło zdanie, które zdeterminowało moje działania przez kolejne miesiące: „Wasze wartości muszą być elementem codziennej odprawy, w przeciwnym razie możecie je schować do szafy, efekt będzie taki sam”.

Na początku sama myśl o zajmowaniu się wartościami wzbudzała moje negatywne emocje. Nie lubiłem takich „miękkich” tematów. Uważałem siebie za bardzo racjonalnego, konkretnego szefa i rozważania o wartościach były dla mnie po prostu marnowaniem cennego czasu. Nie widziałem sensu i powiązania takiej rozmowy z możliwością zwiększenia wyników firmy. A właśnie na konkretnych wynikach, wskaźnikach i liczbach skupiałem się najbardziej.

Ponieważ jednak prezes, zafascynowany nową ideą, polecił nam ją zrealizować w praktyce, zacząłem się zastanawiać, jak mam to zrobić. Wtedy właśnie dotarło do mnie, że ja po prostu nie wiem jak o tym z ludźmi rozmawiać. Trochę się tego bałem. Ale najbardziej przerażała mnie myśl, że będę się musiał przed nimi otworzyć i nie miałem pojęcia jak to zrobić.

Przez pierwsze trzy miesiące zostawałem w firmie po 18 godzin dziennie, żeby być na odprawie każdej z trzech zmian i rozmawiać o wartościach. Nie było to dla mnie wielkim wyzwaniem, gdyż w tym okresie byłem rasowym pracoholikiem. Na początku mówiłem tylko ja, a pracownicy czekali aż skończę, żeby przejść do rozmowy o wynikach i konkretnych problemach, które wydarzyły się na zmianie. Zastanawiałem się, dlaczego nie chcą odpowiadać na pytania dotyczące wartości. W końcu doszedłem do wniosku, że muszę trochę inaczej je sformułować i zamiast pytać:” Jak rozumiesz wartość „współpraca”?” zacząłem pytać: „Jakie zachowania wskazują na to, że realizujemy w praktyce wartość „współpraca”? Od tego momentu nastąpił przełom. Najpierw odezwała się jedna osoba, potem kolejne. Po kilku miesiącach konsekwentnych działań, krótka rozmowa o wartościach stała się standardem w czasie naszych spotkań.

Co zyskaliśmy dzięki wprowadzeniu wartości w życie?

Po pierwsze ludzie przestali ukrywać rzeczy, które wcześniej były zamiatane pod dywan. Ciągłe rozmowy o tym czego chcą i jak być powinno, sprawiły, że zaczęły ich uwierać te zachowania, które nie były zgodne z systemem wartości. Potrafili o nich mówić nie tylko w czasie naszych spotkań, ale także w codziennych rozmowach między sobą. Nauczyli się jak to robić w sposób otwarty i bezpośredni.

Po drugie, kiedy przychodziły do nas nowe osoby bardzo szybko uczyły się oczekiwanych zachowań od swoich kolegów.

Zaobserwowałem także, że znacznie poprawiła się atmosfera a ludzie byli bardziej skłonni do współpracy. Problemy nie były zamiatane pod dywan, tylko rozwiązywane przez pracowników, a ja ich w tym wspierałem. Nie muszę chyba dodawać, że miało to pozytywny wpływ na efektywność naszej pracy.

Kiedy rozmowa o wartościach stała się dla nas rutyną, pracownicy zaczęli modyfikować nasze spotkania, wymyślając rymowanki i wierszyki dotyczące wartości. Ich pomysłowość w tej kwestii była ogromna. Ja też byłem już wtedy innym szefem. Przy okazji nauczyłem się wielu nowych umiejętności. Na przykład tego, że sposób w jaki zadaję ludziom pytania ma ogromny wpływ na jakość odpowiedzi, jakie otrzymuję. Z czasem przekonałem się, że tak niedoceniane przeze mnie „miękkie” tematy, były tak naprawdę kluczowe w zarządzaniu.

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wspólnie wypracowane i opisane przez zespół wartości, to fundament jego działania. Jednak dopiero wprowadzenie ich w życie, poprzez regularne rozmowy, może spowodować widoczne zmiany w funkcjonowaniu zespołu. Stają się one bowiem punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji.

Budują poczucie współodpowiedzialności i pomagają tworzyć atmosferę współpracy. Dają pracownikom poczucie przynależności do zespołu, bez względu na narodowość, wiek, płeć i inne czynniki.

Wspierają działania motywacyjne, pozwalając szefowi odwoływać się do tego, co ważne dla całego zespołu, przez co ułatwiają korygowanie niewłaściwych zachowań pracowników.

W jaki sposób twój zespół może wprowadzić wartości do codziennej pracy?

Na początku trzeba stworzyć zestaw wartości (5-6), które są ważne dla waszego zespołu. Można to zrobić na zespołowym spotkaniu lub warsztacie. Ważne jest, aby w jego tworzenie byli zaangażowani wszyscy członkowie.

Co możesz zrobić jako lider, żeby wartości żyły w twoim zespole?

Każdego dnia, w trakcie spotkania operacyjnego wybierz jedną wartość z waszej listy, powiedz jak ją rozumiesz w praktyce i zapytaj o to samo dwie lub trzy osoby z zespołu. Następnego dnia wybierz inną wartość i zaproś do wypowiedzi kolejne osoby.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej odprawy sprawia, że skupiacie się jako zespół, nie tylko na tym, jakie osiągacie rezultaty, ale także w jaki sposób to robicie. Rozmawiacie nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach. Przy okazji możesz sprawdzić, jak twoi pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc” czy „otwartość”. Będziesz zaskoczony jak trafne będą ich spostrzeżenia i wartościowe ich wskazówki. Wystarczą 2 – 3 minuty dziennie, aby wartości zaczęły żyć w twoim zespole i robić dobrą robotę, zamiast wisieć na ścianach jak wyrzut sumienia. Inwestycja czasu wydaje się niewielka a uzyskany efekt ogromny. Od tego momentu zmiana kultury organizacyjnej nabiera właściwego kierunku i dynamiki.

 Wdrożone wartości:

  • Pomagają stworzyć zestaw preferowanych postaw i zachowań, które pozwalają firmie wyróżnić się na tle konkurencji i przyciągnąć do niej odpowiednich pracowników.
  • Kształtują kulturę organizacyjną firmy.
  • Promują etyczne postawy i zachowania wśród pracowników.
  • Zmieniają sposób komunikacji w poszczególnych zespołach i w całej organizacji.
  • Ułatwiają budowanie zaufania pomiędzy współpracownikami.
  • Zmniejszają obawę przed konstruktywnym konfliktem.
  • Zwiększają lojalność i zaangażowanie pracowników.
  • Stanowią oparcie w kryzysowych sytuacjach.
  • Nadają głębszy sens biznesowi.

 Podążanie we właściwym kierunku bywa trudne, szczególnie jeśli na horyzoncie pojawiają się atrakcyjne i kuszące opcje pójścia na skróty, wbrew wyznawanym wartościom. Przynoszą one zwykle krótkotrwałe korzyści, ale w dłuższej perspektywie pozostawiają rozczarowanie i niesmak.

Wartości są jak kompas, który w sytuacjach wątpliwych zawsze pomaga nam podążać we właściwym kierunku.

 

PAPIEROWY LIDER

PAPIEROWY LIDER

utworzone przez | wrz 13, 2020 | publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska. 

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi. 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze. 

 

Papierowy lider to człowiek, który: 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.  
  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania. Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem. Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie. Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym. Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.    
  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań. John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.  
  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”. Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.  
  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów. 
  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu. Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.  
  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.  
  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba. Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.  
  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi. Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.  
  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny. Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja. 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.  

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera: 

  1. Zmienić „lidera” – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zwolnić „lidera” – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Odejść od „lidera” – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.  

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele. 

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska.

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi.

 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze.

 

Papierowy lider to człowiek, który:

 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.

 

  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania.

Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem.

Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie.

Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym.

Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.  

 

  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań.

John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.

 

  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”.

Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.

 

  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.

Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów.

 

  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu.

Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.

 

  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.

Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.

 

  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba.

Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.

Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.

 

  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi.

Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.

 

  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny.

Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja.

 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.

 

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera:

  1. Zmienić lidera – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zmienić lidera – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Zmienić lidera – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.

 

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

 

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele.

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

TRZY CZYNNIKI, KTÓRE ODMIENIĄ TWÓJ ZESPÓŁ

utworzone przez | sie 30, 2020 | publikacje

autor: Dorota Mejri

 

 

Zawsze kiedy rozpoczynam warsztaty, dotyczące budowania efektywnego zespołu, przywołuję myśl Patricka Lencioniego, którą umieścił we wstępie do swojej książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”.
Napisał w nim:” To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko”. Następnie dodał: „Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne”.
Pracując przez ponad 20 lat z różnymi zespołami mogę powiedzieć, że w tych kilku zdaniach zawarł samo sedno. Byłam świadkiem, jak zaczynały się sypać ambitne projekty, bo ludzie nie potrafili ze sobą rozmawiać. Widziałam spotkania, podczas których ludziom wydawało się, że rozwiązują wspólny problem, a potem okazywało się, że wiele osób zrozumiało go zupełnie inaczej i spotykali się pod ścianą. Wysłuchałam setek historii, w których problemy we wprowadzaniu zmian wiązały się z brakiem zaufania i niechęcią do angażowania pracowników w ten proces. Siła pracy zespołowej jest ogromna, a jej brak może mieć fatalne w skutkach konsekwencje dla organizacji.

Czy rzeczywiście zbudowanie silnego zespołu jest proste? Tak, można by je opisać w kilku krokach. Trudność w ich wdrożeniu polega na tym, że ludzie, którzy te zespoły tworzą, wnoszą do nich ogromny bagaż swoich oczekiwań, doświadczeń z przeszłości, ograniczających przekonań, ambicji, nawyków i wielu innych aspektów, które kształtują ich charakter.
Jest to materiał na bardzo obszerną i z pewnością bardzo ciekawą analizę. 

Dzisiaj jednak chcę się skupić na TRZECH czynnikach, które mogą w bardzo istotny sposób wpłynąć pozytywnie na pracę zespołową. 

CZYNNIK PIERWSZY– RÓŻNORODNOŚĆ POZNAWCZA

Na początku powołam się na ciekawe badania, które przeprowadzili konsultanci brytyjskich szkół biznesu Alison Reynolds i David Lewis.
Szukając czynników, które mają pozytywny wpływ na efektywność pracy zespołowej wzięli pod uwagę różnorodność. Na początku skupili się na różnorodności, mierzonej takim zmiennym jak: wiek, płeć i przynależność etniczna. Przyjęli hipotezę, że zespoły, które są bardziej różnorodne w zakresie powyższych zmiennych, będą bardziej kreatywne i produktywne niż mniej zróżnicowane. Co się okazało?
Badania, które przeprowadzili ponad 100 razy w ciągu ostatnich lat nie potwierdziły takiej korelacji. Badali zróżnicowane grupy z różnych środowisk – dyrektorów, studentów MBA, menedżerów, naukowców, nauczycieli, nastolatki – a obserwacje były podobne. Niektóre grupy osiągały w badaniach wyjątkowe rezultaty inne wypadały bardzo źle, ale nie miało to nic wspólnego ze zróżnicowaniem zespołów pod względem płci, wieku i przynależności etnicznej.
Badacze postanowili przyjrzeć się mniej widocznym zmiennym, żeby zrozumieć jakie czynniki prowadzą jedne zespoły do sukcesu a inne do porażki.
Tym razem skupili się różnorodności poznawczej, którą najogólniej możemy określić jako różnice w sposobie przetwarzania informacji.
Zainteresowali się tym w jaki sposób jednostki myślą w nowych sytuacjach, jak radzą sobie z nowymi, złożonymi problemami i w jaki sposób takie zróżnicowanie wpływa na jakość rozwiązywania problemów przez zespoły.
Wykorzystali do tego narzędzie AEM CUBE – stworzone przez Petera Robertsona – psychiatrę i konsultanta biznesowego. Obejmowało ono dwie zmienne:
1. Knowledge processing (przetwarzanie wiedzy) – czy badani wykorzystują istniejącą wiedzą (fakty) czy tworzą nowe rozwiązania gdy spotkają się z nową sytuacją
2. Perspective – czy skupiają się na swojej własnej perspektywie, czy wolą wykorzystywać perspektywę zespołową               w nowych sytuacjach.
Wyniki badań były jednoznaczne: Zespoły bardziej zróżnicowane pod względem poznawczym pracują lepiej. W takich grupach zaobserwowano wyższy poziom współpracy, lepsze identyfikowanie problemów, skuteczniejsze docieranie do informacji, wyższą dyscyplinę pracy ale także przekraczanie reguł, łamanie standardów, wprowadzanie nowych rozwiązań.
W sytuacjach, kiedy zespoły mierzą się z nowymi, niespodziewanymi i złożonymi sytuacjami brak zróżnicowania poznawczego jego członków sprawia, że mają one ograniczoną zdolność do przyglądania się problemom z różnych perspektyw, wykorzystywania różnych sposobów pracy (eksperymenty vs. analiza) oraz tworzenia nowych rozwiązań. Podobnie się dzieje w sytuacjach, kiedy organizacje wprowadzają zmiany. Zwykle szukają wtedy tzw. adwokatów czy agentów zmiany, którzy pomogą przeprowadzić ten proces w całej organizacji. Brak poznawczego zróżnicowania wśród takich osób ma swoje konsekwencje. Po pierwsze zmniejsza siłę oddziaływania na ludzi, którzy myślą inaczej. Po drugie nie reprezentuje zróżnicowania poznawczego wszystkich pracowników wiec redukuje wpływ do tylko określonych grup.
Może się pojawić pytanie a co z zespołami, które zajmują się jakąś określoną kategorią zadań – np. dokonują szczegółowych analiz procesów? Czyż nie potrzeba nam w takim zespole przede wszystkim badaczy, których perspektywą poznawczą są struktury? 
Tu musimy spojrzeć szerzej i potraktować organizację jako system. Jeśli pojawia się problem to może on wynikać                 z poprzedniego etapu procesu i wpływać na kolejny. Dlatego rozwiązywaniem problemów powinni się zająć przedstawiciele więcej niż jednego etapu procesu (działu, komórki) i z różnymi stylami poznawczymi.

 

CZYNNIK DRUGI– BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE 

Jeśli różnorodność poznawcza jest tym, czego potrzebujemy, aby z sukcesem radzić sobie w nowych, nieprzewidzianych      i złożonych sytuacjach, to znaczy, że musimy stworzyć ludziom takie środowisko pracy, w którym będą mogli w pełni ją wykorzystać.
Okazuje się bowiem, że nawet zróżnicowane poznawczo zespoły nie będą efektywnie pracować, kiedy poziom psychologicznego bezpieczeństwa będzie niski.
Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy zespołu – to przekonanie jego członków, że nikt nie będzie karany albo deprecjonowany za zadawanie pytań, dzielenie się wątpliwościami, wyrażanie swoich poglądów, popełnianie błędów, udzielanie informacji zwrotnej.
Jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa, ludzie nie uczestniczą w pełni w pracy zespołu i w związku z tym nie wykorzystują swojego potencjału a synergia stylów poznawczych nie zadziała.

Typowe zachowania w zespołach, które mają niski poziom bezpieczeństwa to:
– szukanie winnych zamiast rozwiązań
– krytyczna reakcja na błędy i niepowodzenia
– brak przestrzeni dla odmiennych opinii, potrzeb, przekonań
– brak przestrzeni dla informacji zwrotnej
– brak przestrzeni do rozmowy 

Aby tego uniknąć, trzeba zadbać o właściwą formułę pracy zespołowej opartą na zaufaniu oraz nieustanie rozwijać umiejętnościach komunikacyjne członków zespołu. Do najważniejszych należą: słuchanie, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, umiejętność zadawania pytań, kontrolowanie emocji. Formułą, która doskonale rozwija umiejętności komunikacyjne zespołów jest Action Learning. Dzięki niej uczestnicy uczą się zadawać właściwe i mocne pytania, z których poniższe trzy mogą stanowić przełom w zakresie rozwiązywania ważnych i złożonych problemów. 

– Co robimy dobrze jako zespół?
– Co możemy robić lepiej?
– Czy zgadzamy się co jest sednem problemu?

 

CZYNNIK TRZECI – WARTOŚCI

Kiedy zróżnicowany poznawczo zespół pracuje w bezpiecznej i wspierającej atmosferze, może osiągnąć bardzo wysoką efektywność. Te dwa czynniki, to już bardzo dużo.
Jest jednak jeszcze coś, co w moim przekonaniu, warto wziąć pod uwagę, a mianowicie system zespołowych wartości. To on ostatecznie może zadecydować o tym, która z wypracowanych opcji zostanie wybrana do realizacji. Jeśli np. dla zespołu ważna będzie uczciwość to szukając sposobu na zwiększenie sprzedaży będą raczej skupiać się na tym, żeby poznać            i zaspokoić potrzeby klienta niż na tym, żeby za wszelką cenę „wcisnąć” mu jakiś produkt, który zalega w magazynie. Jeśli jednak najważniejszy będzie zysk, to z realizacją drugiej opcji nie będzie większego problemu.
Wspólne wypracowanie, a właściwie odkrywanie, zestawu zespołowych wartości i rozmowa o tym, jak poszczególni członkowie zespołu rozumieją je w praktyce, buduje fundament pod jego dobrą współpracę. Jest punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji. Wspiera działania motywacyjne, pozwalając liderowi odwoływać się do ustalonych zasad. Ułatwia korygowanie niewłaściwych zachowań. Buduje poczucie współodpowiedzialności i tworzy atmosferę współpracy.
Z mojego doświadczenia wynika też, że praca nad zestawem wspólnych wartości może pełnić rolę swoistej diagnozy            i odkryć problemy, które stoją na drodze do efektywnej współpracy danego zespołu.

 

Rzeczywistość VUCA, w której przyszło nam żyć i pracować jest nieprzewidywalna, zmienna, złożona i niejednoznaczna. Tym bardziej warto pamiętać o tym, żeby zespoły, które mają rozwiązywać ważne i złożone problemy, były do tego jak najlepiej przygotowane.
Zapewnienie różnorodności poznawczej, bezpieczeństwa psychologicznego i wypracowanie zespołowego systemu wartości może w tym bardzo pomóc.

 

Jeśli potrzebujesz dowiedzieć się więcej na ten temat i znaleźć najlepsze rozwiązania dla Twojego zespołu, napisz do nas. Chętnie pomożemy.

 

Linki, do artykułów, zawierających cytowane badania:

 

ABY NAUKA NIE POSZŁA W LAS A SZKOLENIE PRZYNIOSŁO EFEKT

ABY NAUKA NIE POSZŁA W LAS A SZKOLENIE PRZYNIOSŁO EFEKT

utworzone przez | lip 28, 2020 | publikacje

autor: Dorota Mejri

Kiedy rozmawiam z kierownikami na temat sukcesów i porażek w rozwijaniu pracowników, często spotykam się się z takimi oto wypowiedziami: „Zrobiliśmy świetne szkolenia, a i tak nic się nie zmieniło”, „Przygotowaliśmy tablice wizualne, powiesiliśmy w hali a ludzie i tak z nich nie korzystają”, „Przekazaliśmy instrukcje, ludzie wiedzą co mają robić a i tak tego nie robią”
Ile wysiłku, pieniędzy i innych zasobów inwestujemy w projekty, które ostatecznie prowadzą donikąd? A przecież miało być tak pięknie. Wydawało się, że nie ma żadnych przeszkód. Ludzie wykazywali tyle entuzjazmu. Koniec końców jesteśmy w tym samym miejscu, tylko bardziej rozgoryczeni, zdemotywowani i z poczuciem przegranej walki.
Co zatem poszło nie tak? Z pewnością znaleźlibyśmy wiele przyczyn tych niepowodzeń. Dziś jednak skupimy się tylko na zaniedbaniach w samym procesie uczenia, a właściwie na kilku wybranych zasadach, o których warto pamiętać, żeby proces nabywania wiedzy i umiejętności był skuteczny.

 

1. Kluczowe pytania na początek: Co? – Dlaczego? – Jak? – Dlaczego?

 

Na początku warto powiedzieć pracownikowi czego będzie się uczył. Np. „Dzisiaj nauczysz się w jaki sposób prowadzić spotkanie przy tablicy wizualnej”. Wydaje się to banalne, ale wspominam o tym, bo, wbrew pozorom, nie jest to takie oczywiste dla wszystkich. Zdarzało mi się usłyszeć:” Stań przy tej maszynie i rób to co Wojtek”.

Następnie warto odpowiedzieć na pytanie: dlaczego? Obserwując skuteczny proces uczenia zauważyłam, że w jego pierwszej fazie, odpowiadamy na pytanie „dlaczego?” co najmniej dwa razy. Na początku, kiedy wyjaśniamy sens danego działania tak, aby pracownik wiedział w jakim celu się uczy i jakie rezultaty to przyniesie. Ludzie lubią wiedzieć, że to co robią ma znaczenie i przyczynia się do uzyskania konkretnej wartości dla firmy i klienta. Poczucie sensu pozytywnie wpływa na zaangażowanie w działanie. Jeśli w przeszłości podejmowałeś decyzje dotyczące wyboru studiów, szkoleń, praktyk zawodowych, miejsca pracy to doskonale rozumiesz o czym piszę. Są rzeczy, których się podejmujemy, bo nieustannie żyją w naszym umyśle, pobudzają wyobraźnię, motywują. Kiedy je robimy, czujemy, że jesteśmy na właściwym kursie, odczuwamy radość, czasami zapominamy o całym świecie, a w ekstremalnych przypadkach nawet o naszych potrzebach fizjologicznych. Mówimy wtedy o stanie przepływu (FLOW).
W organizacji ludzie nie zawsze uczą się tego, co wydaje im się ważne i potrzebne. Często w ogóle nie mają ochoty na zmiany, które nagle stają się ich udziałem.
Dlatego warto wyjaśniać:
– Dlaczego to robimy? Na jakie potrzeby odpowiadamy?
– Co dzięki temu będzie możliwe dla nas jako organizacji, dla zespołu i dla konkretnego pracownika?
– W jaki sposób nowy sposób działania wpłynie na dotychczasowa pracę, co ułatwi, jakich problemów pozwoli uniknąć?
Ludzie chętniej angażują się w nowe działania i zmieniają nawyki, jeśli są przekonani, że przyniesie to większe korzyści niż wykonywanie pracy po staremu.

 Drugie „dlaczego” pojawia się w momencie, gdy tłumaczymy pracownikowi w jaki sposób ma wykonywać poszczególne kroki i wyjaśniamy, dlaczego właśnie tak. Podajemy wtedy wskazówki, które pomagają nauczyć się wykonywania czynności w sposób sprawdzony w praktyce i prowadzący do najlepszych rezultatów. Nazywam to „tajemną wiedzą” doświadczonych pracowników, którą przekazują swoim kolegom po to, żeby nie musieli oni wyważać otwartych drzwi i uniknęli błędów swoich poprzedników.

 

2. Pogodny mózg pamięta lepiej – zadbaj o właściwą atmosferę.

 

Poziom emocji wpływa na poziom wykonania zadania. Niskie i wysokie pobudzenie mają na niego wpływ negatywny, a najkorzystniejszy jest umiarkowany poziom pobudzenia emocjonalnego. To trochę uproszczony opis rzeczywistości, ale przyjrzyjmy się, co oznacza w praktyce?

 Skuteczność nauki zależy między innymi od tego, jak pracownik się czuje w momencie jej rozpoczęcia i później, przez cały czas jej trwania. Jeśli jest zestresowany, zmęczony, przestraszony, znudzony lub zniechęcony jej skuteczność istotnie spada. Wysoki poziom lęku również nie sprzyja nauce. Oczywiście w pewnych sytuacjach, pod wpływem lęku ludzie starają się działać tak, aby uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji. Ostatecznie jednak ogranicza on kreatywność i wpływa niekorzystnie na jakość pracy.

Dobre samopoczucie sprawia natomiast, że wzrasta motywacja do nauki, a sam proces uczenia jest zachowany w pamięci jako przyjemny. Ma to korzystny wpływ na uczenie się w przyszłości.
Warto zatem zadbać o przyjazną atmosferę w czasie nauki oraz zapewnić odpowiednie warunki, aby pracownik czuł się komfortowo i bezpiecznie w jej trakcie. Stworzenie swobodnej atmosfery polega przede wszystkim na ludzkim zainteresowaniu się człowiekiem, który się uczy. Pierwsze kroki są zawsze trudne, doskonałość przychodzi z czasem.

 

3. Przekazuj wiedzę stopniowo

 

Zbyt dużo informacji na raz sprawia, że pracownik czuje się przytłoczony ich nadmiarem i po prostu nie jest w stanie zbyt wiele zapamiętać. Informacje w dużej ilości, nieuporządkowane, podane w sposób przypadkowy nie mają szans pozostać na dłużej w pamięci. Jest to czas zmarnowany, który dodatkowo wywołuje nieprzyjemne emocje i frustrację. Przed rozpoczęciem nauki dobrze jest zatem podzielić materiał na mniejsze części i uczyć ich po kolei. Ważnym aspektem w procesie uczenia się jest również koncentracja uwagi na danej czynności. Jeśli zbyt dużo bodźców będzie zakłócało ten proces, to trudno będzie oczekiwać jego zadawalających efektów.

 

4. Uczyć nie każdy może…i w zasadzie nie każdy powinien

 

Jeśli pracownik się nie nauczy, to znaczy, że instruktor go nie nauczył. Wybierz właściwego instruktora. Dobry instruktor nie tylko zna się na tym, czego uczy. Dobry instruktor wie, jak uczyć, żeby nauczyć. Nawet najbardziej doświadczony praktyk nie jest gwarantem właściwego przekazania swojej wiedzy innym. Do tego jest potrzebna wiedza z zakresu uczenia się dorosłych i dobre praktyki w tym obszarze.
Pamiętaj, że oprócz wiedzy merytorycznej i niezbędnych umiejętności praktycznych, instruktor mniej lub bardziej świadomie przekazuje swoje przekonania na temat firmy, innych pracowników, przełożonych i pracy jako takiej. Dlatego musi to być starannie wybrana osoba.

 

5. Jeśli chcesz się szybko czegoś nauczyć – wytłumacz to komuś innemu.

 

To bardzo ważna zasada. Najmniej informacji zapamiętujemy biernie słuchając czyjegoś monologu. Kiedy angażujemy się w proces uczenia, zadajemy pytania, poddajemy to, co słyszymy w wątpliwość, łączymy z tym co już wiemy, szansa na zapamiętanie wzrasta. Kiedy uczymy się poprzez doświadczenie, osobiście wykonując kolejne czynności, a następnie mamy możliwość dokonania refleksji i zadawania pytań, jest jeszcze lepiej. Jeśli chcemy jeszcze bardziej zwiększyć efektywność procesu uczenia, postarajmy się wytłumaczyć to, czego się właśnie nauczyliśmy, innej osobie.
W praktyce warto, żeby instruktor zachęcał pracownika do tego, żeby w pewnym momencie procesu uczenia wytłumaczył mu to czego się nauczył. Bo, żeby coś komuś wytłumaczyć, trzeba to najpierw samemu zrozumieć. A zrozumienie sprzyja zapamiętywaniu.

 

6. Kuj żelazo póki gorące – wdrożenie nowej wiedzy zacznij natychmiast i powtarzaj systematycznie.

 

Jeśli nie zaczniesz wdrażać lub ćwiczyć nowych umiejętności od razu, to ilość zapamiętanych informacji wymknie się z pamięci w przeciągu kilku dni. W zasadzie za chwilę trzeba będzie uczyć się od nowa. Jeśli nie zaczniesz, tak szybko jak to możliwe, stosować tego czego się nauczyłeś w praktyce, to nauka pójdzie w las.
Warto zatem zadbać o przygotowanie planu wdrożenia, który zapewni odpowiednią ilość powtórek. Pozwoli to uniknąć utraty znacznej ilości wiedzy. Odpowiednia ilość praktyki, którą zapewni systematyczne utrwalanie, pomoże umieścić nową wiedzę i praktyczne umiejętności w pamięci trwałej a z czasem zautomatyzować w formie nawyku.
Zmiana często nie wychodzi z powodu braku determinacji w początkowej fazie jej wdrażania. Najłatwiej wtedy bowiem o odpuszczenie i powrót do starych nawyków. Szczególnie jeśli nikt nie okazuje pracownikowi żadnego zainteresowania tym jak mu idzie, czego potrzebuje i nie docenia jego pierwszych sukcesów.
Dobrze się dzieje, kiedy szef interesuje się postępami swoich podwładnych z życzliwą ciekawością. Twoje zainteresowanie nadaje procesowi uczenia większego znaczenia, wzmacnia jego rangę. Bo skoro szef przywiązuje do tego wagę, to znaczy, że ja również powinienem.

 

7. Pamiętaj o pętli nawyku. Żeby stworzyć nowy nawyk potrzeba czasu.

 

Najprostsze nawyki wymagają 14 – 21 dni nieustannych powtórzeń, żeby zaczęły się automatyzować.
Dlatego tak ważny jest pierwszy okres nauki, w którym następuje stopniowe utrwalanie się nawyku. Tutaj nie wolno odpuszczać, aż do momentu kiedy nowe działanie zautomatyzuje się na tyle, że stanie się pierwszym wyborem w momencie wykonywania pracy przez pracownika. Bez determinacji, konsekwencji i siły woli raczej się to nie uda.

 

8. Zadbaj o rotacyjne powracanie do konkretnych zadań tam, gdzie jest to potrzebne i możliwe.

 

Weźmy przykład z produkcji. Jeśli masz na hali kilka maszyn, to być może pracownicy powinni od czasu do czasu pracować na każdej z nich, żeby nie wyjść z wprawy. Bardzo to docenisz, kiedy nagle będziesz szukał zastępstwa w sytuacji awaryjnej. Przydzielanie pracownikom zadań, w których dobrze sobie radzą ma oczywiście sens. Szczególnie, gdy stajemy przed nowym wyzwaniem, wyjątkowo dużym zamówieniem lub koniecznością poradzenia sobie z poważnymi problemami. Wtedy rzeczywiście warto tak podzielić obowiązki, żeby optymalnie dobrać ludzi i zadania. Ale, kiedy jest spokojniej, warto dać ludziom szansę na inne doświadczenia, inne zadania, inne wyzwania. Dzięki temu będą rozwijać swoje umiejętności, lepiej rozumieć całość procesu i radzić sobie z pojawiającymi się problemami. Może się okazać, że po pewnym czasie będziesz miał więcej ludzi, którzy świetnie wykonują dane zadania. Poza tym, w sytuacji, kiedy któryś z najlepszych fachowców odejdzie, rozchoruje się lub nie będzie mógł być w pracy z jakiegokolwiek innego powodu, będziesz miał gotowego zastępcę, a nie zestresowanego, przerażonego żółtodzioba. Taka dalekowzroczność bardzo się opłaca.

 

9. Właściwy kontekst sprzyja zapamiętywaniu.

 

Ludzie lepiej przypominają sobie to czego się nauczyli, jeśli robią to w miejscu, w którym się uczyli. Najlepiej uczyć praktycznie, w miejscu w którym praca będzie wykonywana. Oczywiście nie zawsze jest to możliwe, szczególnie wtedy, kiedy obawiamy się, że błędy popełnione w początkowej fazie uczenia się pracownika, istotnie wpłyną na jakość procesu. Dlatego pracownicy mogą uczyć się w miejscach, które symulują warunki pracy i ćwiczyć nowe umiejętności w trakcie warsztatów. Jeśli będą one bardzo zbliżone do rzeczywistych warunków pracy, istnieje duża szansa, że przyniosą oczekiwany efekt. Jednak nic nie zastąpi praktycznej nauki na stanowisku pracy, w czasie której mózg zapamiętuje czynności i łączy je z kontekstem sytuacyjnym.
Taki kontekst może później wspierać proces pamięciowy i ułatwiać przypominanie konkretnych etapów, których pracownik się uczył.
Warto używać do tego wielu kanałów: wyjaśniać, demonstrować kolejne kroki, pokazywać zdjęcia, zachęcać do samodzielnego wykonania zadania.

 

10. Sukces wzmacnia chęć uczenia się, motywuje i jest ważnym ogniwem w procesie tworzenia się nawyku. Jest nagrodą po wykonaniu pracy. Utrwala zachowanie, które do niego prowadzi. Pomóż ludziom celebrować ich postępy a zobaczysz, jak chętnie będą się podejmować nowych wyzwań.

 

Mózg lubi automatyzację. Woli podążać utartą ścieżką, ponieważ jest znana, stosunkowo bezpieczna i nie angażuje myślenia, które wymaga wydatkowania energii. Dlatego wróci na stare tory, jeśli mu na to pozwolimy.

Literatura:

R. Gerrig, P. Zimbardo: „Psychologia i życie”, PWN 2011

C.Duhigg: „Siła nawyku. Dlaczego robimy to, co robimy i jak można to zmienić w życiu i biznesie”, PWN 2014