autor: Dorota Mejri

Wiele organizacji doświadcza obecnie, przyśpieszonego praktycznego kursu zarządzania kryzysem i wprowadzenia szybkich zmian.

Kryzys stawia organizacje i ich liderów przed potężnymi wyzwaniami, ponieważ jego istotą jest brak gotowych rozwiązań na pojawiające się problemy. Kryzys przynosi wyzwania, z którymi organizacja nigdy wcześniej się nie mierzyła. Musi ona zatem szybko wypracować pomysły na przetrwanie i wyjście z kryzysu, ponosząc jak najmniej strat.

Początkowy chaos i trudności, które wprowadza nagła destabilizacja status quo, mogą zamienić się w realną szansę na korzystną zmianę. Sytuacje kryzysowe często pokazują nowe perspektywy, które wcześniej nie były widoczne. Przez swoją nieuchronność zmuszają organizacje do ciągłego podążania naprzód i niekończącego się rozwoju.

Reg Revans, ojciec Action Learning, obserwując wiele różnych organizacji, które przechodziły przez mniej lub bardziej skomplikowane procesy zmian, doszedł do wniosku, że przetrwać mogą tylko te, „w których tempo uczenia się wewnątrz organizacji będzie równe lub większe w stosunku do tempa zmian zachodzących na zewnątrz”.

W sytuacji kryzysowej to zdanie nabiera szczególnego znaczenia. Im szybciej organizacja zacznie się uczyć i dostosowywać do nowych warunków, wykorzystując całą mądrość, którą dysponuje, tym szybciej zacznie osiągać pierwsze pozytywne rezultaty. Im bardziej jest elastyczna i zwinna tym realnie wzrasta szansa na korzystny obrót spraw.

Czasami kryzys, który poprzedza zmianę, może w początkowej fazie wpłynąć na zupełnie niespodziewaną, nagłą zmianę sposobu patrzenia na rzeczywistość i w sposób istotny zmienić priorytety.

Liz Clarke w swojej książce „zarządzanie zmianą” przytacza historię człowieka, który przeszedł niezwykłą przemianą w obliczu klęski żywiołowej, która w postaci potężnej wichury zdziesiątkowała lasy na południu Anglii w 1989 r. To czego doświadczył, skłoniło go do następującej refleksji:

„Kiedy patrzyłem na zagładę 200-letnich i starszych drzew powalonych w jednej chwili, przysięgłem sobie, że porzucę poszukiwanie stabilizacji i bezpieczeństwa, które najwyraźniej są tylko iluzją i podejmę ryzyko założenia firmy, którą zawsze pragnąłem zarządzać”.

Tym człowiekiem był Terry Cooke-Davies, właściciel firmy Human Systems.

A co możesz zrobić Ty, jako lider, aby w twojej organizacji kryzys stał się realną szansą na nowe otwarcie?

1. Przede wszystkim zadbaj o bezpieczeństwo wewnątrz organizacji, szczególnie wtedy, kiedy na zewnątrz szaleją burze z piorunami. Niebezpieczeństwo, ryzyko, zewnętrzne zagrożenia to zjawiska, które nigdy nie znikają zupełnie z rzeczywistości biznesowej. Nie mamy nad nimi kontroli, ale mamy wpływ na to, w jaki sposób na nie zareagujemy. Od nas zależy, czy nasza organizacja będzie dla pracowników miejscem tak bezpiecznym jak to tylko możliwe. Dlatego sprawdź procedury bezpieczeństwa. Dostosuj je do nowej rzeczywistości. Zadbaj o ich znajomość i przestrzeganie przez wszystkich członków organizacji. Sam stosuj się do ustalonych procedur, jeśli chcesz, żeby inni także ich przestrzegali. Bezpieczeństwo, to oczywiście nie tylko procedury, ale także bezpieczeństwo mentalne, które sprawia, że ludzie ufają swoim liderom i sobie nawzajem. Na bezpieczeństwo mentalne wpływają działania opisane w kolejnych punktach.

2. Wspieraj współpracę, unikaj rywalizacji.

W sytuacjach kryzysowych mogą w naturalny sposób uruchomić się w ludziach mechanizmy, które sprawiają, że zaczynają się oni koncentrować przede wszystkim na własnym przetrwaniu. Dlatego wspieraj te działania, które budują ducha zespołu a nie ducha wewnętrznej walki. Walka z zewnętrznymi zagrożeniami wymaga połączonej i skupionej energii całej drużyny. Nie wolno jej marnować na wewnętrzne przepychanki. Konkurencja niszczy każdy zespół i w konsekwencji organizację, bo niszczy samą jej istotę – dążenie do wspólnego celu.

W sytuacji kryzysu, szczególnie musimy podkreślać, że gramy do jednej bramki a nie strzelamy sobie raz po raz międzywydziałowe samobóje.

3. Postaw na częste spotkania.

• W gronie wszystkich pracowników – żeby przekazać ważne informacje, odpowiedzieć na pytania, wyjaśnić podejmowane działania, uspokoić emocje.
• W ramach zespołu – żeby rozwiązywać bieżące problemy i wspierać zespół w trudnych momentach.  Możesz do tego wykorzystać formułę Action Learning, która pozwala wypracować przełomowe rozwiązania dla ważnych i pilnych problemów i jednocześnie rozwijać zespoły.
• Indywidualnie z pracownikami – żeby poznać ich obawy i potrzeby. Spotykaj się z nimi często. Empatia, zrozumienie i wsparcie to jest to, czego ludzie potrzebują w dużych ilościach w pierwszej fazie kryzysu.

4. Zadbaj o rzetelną, bieżącą komunikację. Przekazuj informacje. Nie pozwól ludziom pogrążać się w domysłach. Mów prawdę. Jeśli ludzie pytają, czy planowane są zwolnienia nie mów, że nie, jeśli nie jesteś tego pewien.

Możesz powiedzieć, że zrobicie wszystko, co w waszej mocy, żeby przejść przez ten kryzys w pełnym składzie i że potrzebujesz do tego ich pomocy i zaangażowania.

Przedstaw wstępny plan działania, tak szybko jak to będzie możliwe. Ludzie muszą mieć coś, czego mogą się chwycić, co pomoże im odzyskać kontrolę i znaleźć się w ich strefie wpływu. Brak rzetelnej informacji sprawia, że ludzie zaczynają tworzyć teorie spiskowe i szukać odpowiedzi na swoje pytania w krainie szemranych autorytetów.

5. Zajmij ludzi pracą. Tak szybko jak to jest możliwe, pozwól im zająć się konkretnymi zadaniami. Być może na początku będą potrzebowali większej dyrektywności z twojej strony. Niepewność powoduje, że ludzie mogą stać się bardziej zależni od swoich liderów, oczekując od nich opanowania, konkretnych wskazówek i pewności siebie. Doceniaj to jak sobie radzą. To pomoże im poczuć się pewniej w nowej sytuacji.

6. Zachęcaj do brania odpowiedzialności. Wielu pracowników w sytuacjach kryzysowych przyjmuje postawę bierno- wyczekującą a nawet roszczeniową. Oczekują, że ktoś inny rozwiąże wszystkie problemy. Tak jak wspomniałam w poprzednim punkcie, może to wynikać z początkowych trudności w odnalezieniu sią w nowej sytuacji. Warto oczywiście z ludźmi o tym rozmawiać. Nie pozwól jednak, żeby taka postawa zdominowała twoją organizację. Zachęć ludzi do działania. Zapytaj co mogą zrobić, żeby pomóc tobie, swoim kolegom lub innemu działowi rozwiązać problemy. Czego potrzebują, żeby zacząć działać. Narzekacze mają negatywny wpływ na i tak już napiętą atmosferę. Ich zachowania i wypowiedzi mogą negatywnie wpływać na motywację, wywoływać zniechęcenie a nawet panikę u innych pracowników. Szybko wyłapuj takie zachowania i wygaszaj w zarodku te, które nie wnoszą nic pozytywnego.  Obserwuj swoich ludzi. Zobacz jak reagują, jak działają. Być może odkryjesz wśród nich nowych liderów, nowe talenty, których nie dostrzegałeś w czasach spokoju. Zastanów się jak to możesz wykorzystać.

Może się okazać, że niektórzy pracownicy nie mogąc odnaleźć się w nowej sytuacji, odejdą z organizacji. Jeśli nie możesz ich zatrzymać pogódź się z tym. Istotne zmiany organizacyjne, zwykle pociągają za sobą także zmiany personalne. W dłuższej perspektywie mogą się one okazać korzystne dla organizacji.

7. Sprawdź, czy dotychczasowa kultura organizacyjna, wizja i system wartości wspierają organizację w przechodzeniu przez zmiany. Być może warto popracować nad tymi obszarami, zmieniając kulturę organizacyjną na taką, która jest bardziej otwarta na pytania, informację zwrotną, uczenie się na błędach i wyciąganie z nich wniosków.

8. Przyjrzyj się procesom. Być może kryzys będzie okazją do tego, żeby wreszcie wyeliminować marnotrawstwo i wprowadzić udoskonalenia. Czas przestoju, nie musi być czasem bezczynności. Jeśli w odpowiedni sposób zaangażujesz ludzi w zmianę, może się okazać, że po zakończeniu kryzysu znajdziecie się jako organizacja, w miejscu dużo korzystniejszym niż przed jego rozpoczęciem.

9. Zadbaj o siebie. Gdy czujesz, że nie dajesz rady szukaj wsparcia. Zadbaj o swoje emocje. Zachowaj balans. Jesteś człowiekiem, który znalazł się w ponadprzeciętnych okolicznościach, ale nie jesteś ze stali. Twoja dobra kondycja jest ważna dla twojego zespołu i całej organizacji. Zadbaj o chwile relaksu, zgodnie z tym, co jest dla Ciebie najlepsze.

Ludzie potrzebują czasu, żeby zaakceptować zmianę. Z psychologicznego punktu widzenia, człowiek przechodzi w tym procesie przez kilka etapów. Szczególnym wyzwaniem dla organizacji jest poradzenie sobie z oporem, który jest nieodłącznym aspektem procesu zmian. Przyjrzymy się temu dokładniej w jednym z kolejnych artykułów.

Kryzys, szczególnie taki, z jakim mierzymy się w obecnej chwili, tego czasu organizacjom nie daje. Dlatego warto zrobić wszystko, co możliwe, żeby stał się dla nas i naszej organizacji wartościową nauką i szansą na rozwój.

Kryzys jak w soczewce pokazuje nam również, jakich kompetencji brakuje w organizacji. Zadbajmy o kompetencje społeczne naszych liderów, bo to od nich w dużej mierze zależy, w jaki sposób poradzimy sobie z tym i kolejnymi, nieuniknionymi kryzysami.

Będę bardzo wdzięczna, jeśli podzielisz się ze mną swoimi spostrzeżeniami na temat tego, w jaki sposób wykorzystać sytuację kryzysową do wzmocnienia organizacji.