Czy rywalizacja jest potrzebna w organizacji? Czy istnieje „zdrowa” rywalizacja i czym się różni od „niezdrowej?” O czym warto pamiętać, kiedy przychodzi nam do głowy, aby zaprosić pracowników do rywalizacji? To pytania, które często nurtują menedżerów, dlatego w tym artykule spróbujemy poszukać na nie odpowiedzi.

Zarówno współpraca jak i rywalizacja od dawna wzbudzają zainteresowanie badaczy problematyki zarządzania. Z oczywistych względów są one także istotne z perspektywy praktyków – menedżerów, którzy zadają sobie pytanie, czy warto wprowadzać elementy rywalizacji, żeby zwiększać zaangażowanie pracowników czy raczej postawić na współpracę. Czy współpraca zawsze jest najlepszym rozwiązaniem?

Teoria współzależności społecznej

Bardzo dawno temu, bo w roku 1949 M. Doutsch przedstawił teorię współzależności społecznej i wykazał, że współzależność może być:

1. Pozytywna (współdziałanie/współpraca) – istnieje wtedy, kiedy występuje pozytywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, jeśli inne osoby, z którymi wspólnie działają, osiągną ich cele.

2. Negatywna (rywalizacja) – istnieje wówczas, gdy występuje negatywny związek między jednostkami osiągającymi cel, a jednostki spostrzegają, że mogą osiągnąć swoje cele wtedy i tylko wtedy, gdy inne jednostki, z którymi konkurują (rywalizują), zawiodą – nie osiągną swoich celów.

3. lub może nie istnieć (praca indywidualna), kiedy brak jest związków między jednostkami osiągającymi cele, a jednostki spostrzegają, że osiąganie przez nie celów nie łączy się z osiąganiem celów przez innych.

Z powyższego wynika, że większa szansa na współpracę może pojawić się wtedy, kiedy ludzie wzajemnie od siebie zależą a wyniki, jakie osiągają inni członkowie zespołu mają wpływ na ich własne wyniki i powiązane z nimi benefity. Najtrudniej o współpracę wtedy, kiedy do ograniczonej ilości zasobów (różnego rodzaju) może mieć dostęp tylko ograniczona liczba osób. Ktoś wygrywa a ktoś przegrywa. Może być też tak, że osoba nie dostrzega powiązania swojej pracy z pracą innych, ale nie ma też potrzeby konkurować z nimi o zasoby (np. stanowiska specjalistyczne, praca indywidualna). W tej sytuacji szersze spojrzenie na rolę tej osoby w procesie i jej wpływ np. na terminowość realizacji projektu, może skłonić ją do większej współpracy.

Co się dzieje, kiedy ludzie w firmie ze sobą rywalizują?

Każdy, biorący udział w rywalizacji, stara się osiągnąć najlepszy rezultat i uzyskać związaną z tym nagrodę. Najlepsze jest oczywiście pierwsze miejsce, wtedy bowiem, człowiek czuje się prawdziwym zwycięzcą. Drugie miejsce cieszy już znacznie mniej. Dla wielu osób jest wręcz utożsamiane z porażką, bo być tak blisko wygranej i skończyć na drugiej pozycji, to powód do rozczarowania i frustracji. Dla innych zwycięstwo jest tak bardzo nierealne (nieosiągalne), że poddają się w przedbiegach. Jeszcze innych rywalizacja tak bardzo stresuje, że ich efektywność zamiast wzrastać znacząco spada.

Przykład   

Firma robi np. konkurs na największą liczbę pomysłów doskonalących. Kto wymyśli najwięcej udoskonaleń, ten zgarnie nagrodę i być może „zawiśnie” na tablicy zwycięzców. Do wyścigu stają zawodnicy. Zwykle jest to, za każdym razem, niewielka grupka stałych uczestników, kilka procent załogi. Reszta nie angażuje się             z różnych powodów, często czując się sfrustrowana i zniechęcona. Bywa, że powstają grupy „tych co są lepsi w te klocki” i „tych co sią gorsi”. Jedni i drudzy wolą przebywać w swoim gronie, wspólnie ponarzekać lub pozachwycać się sobą. Tworzy się podział na My i Oni. Przy okazji, warto dodać, ze jakość, powstałych w taki sposób, pomysłów doskonalących jest, oględnie mówiąc, średnia.

• Zajęcie pierwszego miejsca, wygrana w rywalizacji, przez jakiś czas może być odczuwane jako wyjątkowe osiągnięcie i daje ogromną satysfakcję. Za chwilę jednak okazuje się, że wyścig trwa nadal i trzeba tę wysoką pozycję utrzymać, a to może się okazać dużym wyzwaniem.

• Dodatkowo, rywale niekoniecznie darzą wygranego sympatią. Powodem tego może być poczucie, że wygrał niesprawiedliwie, kryteria były niejasne, grał nieuczciwie. Ale nawet w sytuacji, gdy wszystko odbyło się zgodnie z zasadami, u wielu osób pojawia się uczucie zwykłej ludzkiej zazdrości. Wywołuje to negatywne uczucia w stosunku do wygranego. Wtedy może nastąpić eskalacja różnych działań, których celem jest pokazanie go w jak najgorszym świetle.

• Rywalizacja indywidualna może chwilowo podnieść wyniki, ale bardzo szybko niszczy współpracę, wpływa negatywnie na zaufanie i poczucie bezpieczeństwa w zespole. Jedną z najbardziej dotkliwych konsekwencji rywalizacji jest niechęć do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem            z innymi członkami zespołu. Pracownik myśli sobie tak : ”Nie ma sensu pokazywać innym, w jaki sposób osiągam takie wyniki, bo za chwilę wykorzystają moje metody i być może okażą się lepsi ode mnie. Dlatego zachowam je dla siebie, wtedy najlepiej na tym wyjdę”. Inne niebezpieczeństwo związane z konkurencją, to pojawienie się różnych nieuczciwych praktyk, sabotowanie pracy kolegów, zachowania nieetyczne, podbieranie sobie klientów i wiele innych.Konkurencja w takiej formie, niszczy każdy zespół    i w konsekwencji organizację, bo niszczy samą jej istotę – dążenie do wspólnego celu.

• Rywalizacja skupia się na tym, aby być lepszym od kogoś innego. W skrajnych sytuacjach może zaślepić człowieka i sprawić, że jego działanie przyniesie negatywne konsekwencje także jemu i całej organizacji. Skupienie całej energii na pokonaniu rywala może obniżyć motywację wewnętrzną, przyczynić się do marnowanie zasobów poznawczych na bezsensowną walkę i powodować negatywne konsekwencje zdrowotne.

• Rywalizacja może się także przyczynić do budowania silosów w organizacji. Może dotyczyć np. tego, który dział ma rację, który jest bardziej zapracowany, który dostarcza największej wartości, który powinien mieć pierwszeństwo, kto zawalił, kto nie chce rozmawiać, czyja wina. Często jest wynikiem braku współpracy, braku bezpośredniej komunikacji (mejloza), niesłuchania siebie nawzajem, niezrozumienia potrzeb drugiej strony, niedoceniania siebie nawzajem.  Koncentrowanie się bardziej na celach wydziałowych (silosach), niż na wspólnych celach całej organizacji.  A przecież  w firmach współzależność poszczególnych działów (zespołów, komórek) jest oczywista. Na linii produkcyjnej widać ją bardzo wyraźnie.  Proces produkcyjny jest zwykle podzielony na kilka etapów. Pracownicy poszczególnych etapów są dla siebie nawzajem klientami lub dostawcami. Niestety, relacje panujące pomiędzy nimi nie zawsze są takie, jakie być powinny.

 Negatywny wpływ na współpracę pomiędzy działami i zespołami mają:

• Brak właściwej komunikacji, tłumaczonej brakiem czasu, możliwości, sensu, umiejętności, cierpliwości.
• Niedostrzeganie wspólnego celu oraz współzależności.
• Brak spotkań. Jeśli ludzie się nie znają i nie mają możliwości bezpośredniego kontaktu trudno im będzie zbudować zaufanie.
• Przypisywanie innym działom złych intencji, co w konsekwencji rodzi negatywne emocje.
• Niezrozumienie wzajemnych potrzeb i ograniczeń, związanych z realizacją procesów.
• Brak umiejętności prowadzenia dyskusji międzywydziałowej, która często przeradza się we wzajemne obwinianie i powoduje pogorszenie sytuacji.
• Nieznajomość metod skutecznego, systemowego rozwiązywania problemów, które wymagają zaangażowania wielu stron i konsekwencji we wdrażaniu wypracowanych rozwiązań.
• Odgórna presja na zwiększanie produktywności, która powoduje stres i może powodować konflikty.
• Bierność i oczekiwanie, że ktoś gdzieś problem rozwiąże.
• Brak motywacji do zmian istniejącego stanu rzeczy. Przyzwyczaiłem się, że tak po prostu jest i nie ma sensu tego ruszać, bo być może będzie jeszcze gorzej.
• Brak wiary w to, że coś może się zmienić, bo i tak nikt nie słucha.
  

  Z drugiej jednak strony, nie można zapomnieć, że rywalizacja może mieć też jasną stronę i jest częścią ludzkiej natury. Może pobudzać do działania, zwiększać motywację i wywoływać pozytywne emocje. Ścieranie się różnych teorii, poglądów czy przekonań bardzo często prowadzi do powstania nowej wartości, teorii czy wynalazku. Rywalizacja zabija nudę i marazm, wnosi ożywienie, podniecenie i radość. Spór lub rywalizacja nie muszą być traktowane jako konflikt, lecz jako droga do powstania nowej jakości. 

Zasady zdrowej rywalizacji

• Stworzenie jasnych zasad współzawodnictwa, przy założeniu, że każdy uczestnik ma podobne zasoby       i możliwości, żeby odnieść sukces. (Np. są pracownicy, którzy sypią pomysłami jak z rękawa (np. frisowi Wizjonerzy) i są tacy, którzy zanim przedstawią pomysł, muszą go bardzo dokładnie przemyśleć (np. frisowi Badacze). W tym przypadku współzawodnictwo na czas i ilość pomysłów byłoby dla tych drugich frustrujące. Zdecydowanie lepsza byłaby np. ścieżka, na której każda osoba, która zdobyłaby określoną ilość punktów w swoim tempie, odnosiłaby sukces.
• Rywalizacja pozytywna to także konkurowanie wyłącznie z samym sobą, czyli z własnym brakiem wiedzy  i umiejętności, ograniczającymi cechami charakteru (lenistwo, brak konsekwencji), przekonaniami, które nie pomagają nam w rozwoju, nie zaś z innymi członkami zespołu. Praca nad samym sobą, nad własną skutecznością i rozwojem potrzebnych umiejętności, zmianą sposobu myślenia może być pozytywnym wkładem w rozwój całego zespołu. W efekcie takiej pracy nikt nie jest poszkodowany, a może ona wpłynąć motywująco także na innych członków zespołu. Jeśli dodatkowo wszyscy w zespole nawzajem się inspirują do rozwoju, dzielą się swoimi sukcesami, cieszą się z osiągnięć swoich kolegów i koleżanek zespół staje się bardziej otwarty także na trudniejsze sytuacje i wyzwania. Kiedy nie życzymy innym porażki, wygrywamy razem. Formułą, która może nam w tym pomóc jest chociażby Action Learning,       w czasie której ludzie uczą się rozwiązywać problemy i jednocześnie rozwijają swoje kompetencje.
• Zdrowa rywalizacja wyklucza stygmatyzowanie pracowników – On jest dobry a ty jesteś zły.                       W środowisku zespołowym blokuje to zaufanie i bezpieczeństwo psychiczne oraz szkodzi kulturze organizacyjnej.
• Nie porównujemy pracowników między sobą. „Zobacz jak Wojtek super sobie radzi. A ty co? Bądź jak Wojtek. Skoro on może to czemu ty nie możesz?” Każdy człowiek ma swój unikalny potencjał. W czymś jest lepszy w czymś innym gorszy. Zadaniem lidera jest wspierać ludzi w odkrywaniu ich potencjału           i wspieraniu ich w rozwoju. Jeśli będziemy oceniać rybę po jej umiejętności wspinania się na drzewo, zawsze będzie myślała, że jest głupia.
• Zdrową rywalizację można też wykorzystać w konstruktywnym sporze, w którym pozwalamy na ścieranie się różnych poglądów czy przekonań. Dzięki temu tworzymy nowe, wartościowe rozwiązania, teorie czy wynalazki. Kluczem jest tutaj dbanie o to, żeby konflikt skupiał się na różnicach w poglądach a nie na wzajemnych ocenach, inwektywach i pretensjach. Wtedy bowiem, może się uruchomić mechanizm tzw. czarno – białego myślenia (ja mam całkowitą rację, ty się całkowicie mylisz). Okopywanie się na stanowiskach a potem „walenie po oczach”, tylko po to, aby kogoś skrzywdzić i w ten sposób wygrać batalię.
• Rywalizacja z konkurencją rynkową, może konsolidować zespół, bo wszyscy gramy do jednej bramki. Jeśli w czasie meczu jeden z zawodników, zaczyna grać na siebie, na swój indywidualny sukces, może to negatywnie wpłynąć na wynik całego zespołu.
• Zdrowa rywalizacja nie narusza naszego dobrostanu. Nie powoduje długotrwałego stresu, kłopotów ze snem, niepokoju, problemów z odczuwaniem i wyrażaniem emocji. Nie przyczynia się do pojawienia się chorób, takich jak nadciśnienie, wrzody, bóle głowy. Warto wziąć pod uwagę również to kryterium             i sprawdzać w jaki sposób wewnątrzorganizacyjna rywalizacja wpływazdrowiepracowników.                                      

Czynniki sprzyjające współpracy i umożliwiające twórczą konfrontację

• Pracownicy znajdują się w warunkach pozytywnej współzależności (uświadamiają sobie własną korzyść   z sukcesów innych).
• Pracownicy czują odpowiedzialność za siebie i innych.
• Pracownicy mają odpowiednie umiejętności interpersonalne (potrafią komunikować się ze sobą, podejmować wspólnie decyzje i rozwiązywać konflikty, zarządzają czasem, ufają sobie i innym).
• Pracownicy w kontaktach „twarzą w twarz” wspierają się (umożliwiają sobie nawzajem wyjaśnianie nieporozumień, udzielają wsparcia i pomagają w rozwiązywaniu problemów).
• Pracownicy analizują wraz z liderem swoje postępy i wiedzą, co robić, aby poprawiać swoje wyniki.
• Pracownicy mają poczucie psychologicznego bezpieczeństwa, które pozwala im otwarcie mówić               o potrzebach, problemach, wyzwaniach, błędach i obawach.

W naszej aktywności zawodowej jest miejsce zarówno na współpracę jak i na rywalizację. Ważne jest jednak, żeby być niezwykłe uważnym na potencjalne konsekwencje naszych wyborów w tym zakresie.

1. Cialdini, R. (2006).Psychologia społeczna. Rozwiązane tajemnice. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne;
2. Doliński, D. (1998). Ciemna strona rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (181-200)
3. Tyszka, T. (1998). Jasne strony rywalizacji.Przegląd psychologiczny 41 (201-212)
4. Deutsch M., 1949, A theory of cooperation and competition. Human Relations.2