Dorota Mejri

„Nie zajmuj się rozwiązywaniem cudzych problemów! – ta zasada Cię wyzwoli. Menedżer rozwiązujący problemy za swoich pracowników bardzo szybko staje się najmniej efektywnym członkiem zespołu”

                                                                                                      Ken Blanchard „Jednominutowy menedżer spotyka małpę”

 

 „To wszystko pięknie wygląda w teorii, tylko kiedy ja mam to robić?”.

To zdanie słyszałam już wiele razy, kiedy zachęcałam liderów do tego, żeby więcej czasu poświęcali na rozmowy ze swoimi ludźmi.

Rozdzielanie zadań, kontrola realizacji planu, pilnowanie dostaw, kontakty z innymi działami, gaszenie pożarów (awarie, nagłe zlecenia, konflikty), kontrolowanie wskaźników, naprawianie błędów, rozwiązywanie problemów z absencją i odejściami pracowników to codzienna rutyna lidera produkcji. Choć na pierwszy rzut oka wydaje się, że czas jest wypełniony po brzegi i nie ma miejsca na rozmowy z pracownikami, to w rzeczywistości sprawa wygląda zupełnie inaczej.

Jako lider musisz przestać zajmować się problemami, z którymi pracownicy mogą sobie poradzić samodzielnie, a zaoszczędzony w ten sposób czas przeznaczyć na sprawy najważniejsze.

Problem powinien być rozwiązywany na najniższym możliwym poziomie organizacyjnym. To oznacza, że musisz wiedzieć, kiedy sprawą zająć się osobiście, a kiedy powinien to zrobić twój pracownik. Z moich obserwacji wynika, że wielu liderów na hasło: „szefie, mamy problem… (tu następuje opis problemu) natychmiast przejmuje jego rozwiązanie na siebie.

Kiedy o tym rozmawiamy, padają różne argumenty: „No ale przecież jeśli nie rozwiążę tego problemu, to stracę autorytet w oczach pracownika. Pomyśli, że nie potrafię tego zrobić.”

„Jest tyle roboty, że muszę odciążyć ludzi”, „Nikt nie jeździ wózkiem (widłowym) tak dobrze jak ja, zrobię to najszybciej” itp.

Oczywiście zdarzają się sytuacje, że pracownikom trzeba pomóc, ale wiele, pojawiających się problemów, to idealny moment na to, żeby pracownik uczył się samodzielności. Dlatego zamiast rozwiązywać problemu za niego, możesz mu zadać pytanie: ” Co proponujesz zrobić w tej sytuacji?” „Od czego zaczniesz?”, „Kto Ci może pomóc?”. Kiedy pracownicy nauczą się rozróżniać problemy z którymi powinni poradzić sobie sami od tych, którymi musi zająć się szef, zyskasz więcej czasu na swoje własne działania.

William Oncken i Ken Blanchard w księżce “Menedżer spotyka małpę” w bardzo ciekawy sposób, pokazali co się dzieje w sytuacji, kiedy lider z niezwykłym zaangażowaniem wykonuje zadania, które należą do jego pracowników. W pewnym momencie staje się wąskim gardłem swojej organizacji. W przypadku liderów produkcji problem ten robi się jeszcze poważniejszy. Dzieje się tak dlatego, że większość z nich pracowała wcześniej na stanowiskach produkcyjnych. Zadania wykonywane na tych stanowiskach mają praktycznie we krwi. Jest to oczywiście ogromna zaleta, ponieważ wiedza i doświadczenie lidera w tym obszarze, są bardzo docenianie przez pracowników i wpływają pozytywnie na jego autorytet. Ta sytuacja ma jednak swoją ciemniejszą stronę. Jeśli lider nie jest dobrze przygotowany do kierowania zespołem i brakuje mu umiejętności organizacyjnych, to bardzo łatwo będzie wykonywał zadania i rozwiązywał problemy za swoich pracowników. Da mu to bowiem, złudne poczucie, wykonywania swoich obowiązków. W efekcie, nie będzie wykonywał swoich rzeczywistych zadań, szczególnie tych, związanych z angażowaniem pracowników, udzielaniem informacji zwrotnej, instruowaniem, usamodzielnianiem itp. Zabraknie mu na to po prostu czasu. Jest to zresztą, najbardziej popularne uzasadnienie braku działań w tym obszarze.

Wyręczanie ludzi w rozwiązywaniu problemów uczy ich bezradności i na dłuższy dystans bardziej im szkodzi niż pomaga.

Oncken i Blanchard opisują cztery ważne działania, które powinien realizować lider, żeby mieć więcej czasu na zajmowanie się tym, co trzeba.  Przyjrzyjmy się im po kolei.

OKREŚL ZADANIE (CO)

Opis to nic innego jak zakres czynności, które należy wykonać.

Na początku należy jasno określić, nazwać zadanie, które ma zostać wykonanie. Mogę to być np.:

– wykonanie przez pracownika przeglądu maszyny, zgodnie z tablicą obsługi autonomicznej,

– uruchomienie maszyny,

– wykonanie konkretnego elementu,

– wypełnienie jakiegoś formularza, wpisanie ilości wykonanych elementów,

– naprawienie błędu, znalezienie rozwiązania jakiegoś problemu,

– uzupełnienie bufora

– załadunek materiałów,

– przekazanie zmiany

 

OKREŚL WŁAŚCICIELA ZADANIA (KTO)

Właściciel, to osoba, która powinna się tym zadaniem zająć.  Zadanie powinno być rozwiązywane na najniższy możliwym szczeblu organizacyjnym. Powinien je zatem wykonać pracownik, który ma wystarczającą wiedzę, umiejętności, uprawnienia oraz niezbędne narzędzia do wykonania tego zadania.

W praktyce zdarza się jednak, że zadania, które autorzy nazywają metaforycznie „małpami” – „wspinają się na wyższe szczeble organizacji”.

„Szefie, jaki ma być kolor tej blachy?”, „Szefie mam problem z dostawą, niech szef coś zrobi”, „Szefie nie mogę znaleźć tych dokumentów, nie wie szef gdzie są?”, „Szefie maszyna stanęła”, „Ile mam tego zamówić?”, „Gdzie to postawić (powiesić, załadować?)”, „Nie ma tego, tamtego …”, „Ma szef jakiś pomysł, gdzie powiesić tę tablicę?” itd., itd.

Zanim rzucisz się w wir wykonywania zadań za pracowników, powinieneś się przez chwilę zastanowić, czy aby na pewno, „małpa”, która próbuje przeskoczyć na twoje plecy, rzeczywiście należy do Ciebie.

Zwróć uwagę na to, co się dzieje, kiedy szef zaczyna zajmować się zadaniami, które do niego nie należą. Pracownik nie przejmuje odpowiedzialności za wykonanie zadania, bo teraz to szef ma znaleźć rozwiązanie. Mało tego, bardzo często ponagla szefa, kontroluje czy już to czy tamto zrobił a na koniec, kiedy wszystko się wali i pali, obwinia, za brak rezultatów.

Szef dwoi się i troi, zostaje po godzinach, zabiera pracę do domu i kosztem swojego czasu rozwiązuje cudze problemy. Jego własne zadania nawarstwiają się i stają się coraz większym problemem. Błędne koło kręci się w najlepsze….

 

OCEŃ RYZYKO

Zadania, które wykonują pracownicy, mogą mieć różną wagę. Te najważniejsze mają znaczący wpływ na organizację a podejmowane decyzje obarczone są dużym ryzykiem. Błędna decyzja może oznaczać konkretne straty finansowe dla organizacji. Czy to oznacza, że pracownicy nie powinni podejmować takich decyzji?  To zależy.

Olsen i Blanchard wyróżniają dwa rodzaje strategii, w zależności od tego jak poważne konsekwencje może ponieść firma w wyniku błędnej decyzji.

1. Informacja przed działaniem – pracownik przedstawia szefowi swoje rozwiązanie problemu, zanim podejmie działanie. Szef wyraża akceptację lub podejmuje inne działania w zależności od sytuacji.
2. Działanie przed informacja – pracownik sam podejmuje decyzję o sposobie rozwiązania problemu, a następnie informuje szefa o rezultatach działania.

 

ZAPLANUJ SPOSÓB KONTROLI

Ostatni krok, to kontrola, czyli ustalenie, kiedy szef spotka się z pracownikiem w omawianej sprawie. Na tym etapie trzeba pamiętać, że pracownik również ma swoje priorytety i często to ty, jako lider, je wskazujesz. Sprawy, które znajdują się na końcu tej listy, mogą nie zostać zrealizowane z powodu braku czasu.

 

Żeby właściwie realizować swoje liderskie zadania, musisz przyjrzeć się, w jaki sposób i czym wypełniasz swój czas. Dlatego sprawdź, czy w twoją codzienną rutynę nie wkradło się stadko „małp”, które w jakiś tajemniczy sposób zgubiło swoich właścicieli.

 

1. Blanchard, H. Burrows, W. Oncken Jr; “Jednominutowy menedżer spotyka małpę”, MT Biznes, 2019
2. Mejri: „Mistrz, brygadzista, lider. Szefowie pierwszej linii. Miekki poradnik dla zarządzających produkcją”, INFOR, Warszawa 2019.