PRACOWNIK W KRYZYSIE

PRACOWNIK W KRYZYSIE

autor: Dorota Mejri

PRACOWNIK W KRYZYSIE

O kryzysie psychologicznym i coachingu kryzysowym

 

Świat, w którym żyjemy, każdego dnia dostarcza nam nowych wyzwań. Z większością z nich potrafimy sobie poradzić wykorzystując zasoby, które posiadamy. Sytuacja się zmienia, kiedy rzeczywistość stawia przed nami wyzwania, przekraczające nasze możliwości działania. Dzieje się tak wtedy, kiedy przychodzi nam mierzyć się z sytuacją kryzysową.

 Czarne łabędzie, symbole nieprzewidzianych kryzysów, potrafią przybrać najbardziej wymyślne formy. Może to być zamach terrorystyczny, brexit, kryzys klimatyczny lub epidemia.  Ale bez względu na to z jak rozległym kryzysem mamy do czynienia, zawsze gdzieś u swoich podstaw będzie on dotykał człowieka w sposób indywidualny. Nawet tak rozległy kryzys środowiskowy, jak pandemia, który pojawił się jak czarny łabędź, jest w swojej istocie ogromnym zbiorem kryzysów indywidualnych, które łączy wspólny początek.

Każdy z nas przechodzi przez ten kryzys w sposób unikalny, w zależności od tego, z czym przyszło mu się mierzyć i jakie ma zasoby w postaci wiedzy, doświadczenia, cech osobowości i środowiska, w którym żyje. Wielu ludzi otarło się o śmierć, inni pożegnali swoich bliskich, wielu straciło pracę lub walczyło o swój biznes. W tle pandemii rozgrywają się zwykle indywidualne historie kryzysów, osobiste dramaty i trwa walka o przetrwanie. Przyjrzyjmy się zatem temu indywidualnemu doświadczeniu kryzysu, żeby lepiej zrozumieć rzeczywistość, której doświadczamy.

Kryzys psychologiczny jest reakcją zdrowo funkcjonującego człowieka, na wydarzenie krytyczne, które zaburza jego funkcjonowanie emocjonalno-poznawczo-behawioralne. Jest osadzony w czasie i ma swoją dynamikę. Może prowadzić do poważniejszych zaburzeń, ale niesie w sobie także potencjał rozwojowy.

Kryzys może dotyczyć jednostki i przybrać formę kryzysu rozwojowego lub egzystencjalnego. Może także dotyczyć większych grup społecznych, całych krajów a nawet całego świata, przybierając formę kryzysu środowiskowego.

Kryzys psychologiczny jest doświadczeniem jednostkowym. Może się pojawić w wyniku konkretnego wydarzenia, którego nagłość i siła sprawiają, że człowiek zostaje niejako „wybity” ze swojej naturalnej równowagi. Takim wydarzeniem może być np. strata, zwolnienie z pracy lub informacja o poważnej chorobie. Mówimy wtedy o kryzysie ostrym. Jeśli kryzys się przedłuża a czynnik, który go wywołał nie ustępuje, kryzys ostry może przekształcić się w kryzys chroniczny, który może doprowadzić do znacznego pogorszenia się jakości naszego funkcjonowania.

Pierwszą fazę kryzysu ostrego, można porównać do „gromu spadającego z jasnego nieba”.  Od tego momentu funkcjonujemy i czujemy się inaczej niż zazwyczaj.  Następuje dezorganizacja poznawcza i emocjonalna. Pojawiają się negatywny stan emocjonalny, zmienność nastroju, drażliwość, trudności w kontrolowaniu emocji, lęk.Obniża się motywacja do robienia czegokolwiek. Do tego dochodzi dezorganizacja poznawcza, która wpływa na trudności z koncentracją uwagi, podejmowaniem decyzji, planowaniem działań i uczeniem się.

Osoba w kryzysie psychologicznym wycofuje się z kontaktów społecznych, ma trudności z wykonywaniem swoich codziennych obowiązków, zapomina, zwleka z realizacją zadań, odkłada je na później, robi wiele błędów. Ze względu na kłopoty ze snem i apetytem taka osoba odczuwa ciągłe zmęczenie i brak energii do działania, może chudnąć i zaniedbywać swój wygląd.

Wydarzenie kryzysowe rozpoczyna proces, który charakteryzuje się swoistą dynamiką. W najgorszym razie może doprowadzić do stopniowego obniżania się poziomu funkcjonowania, prowadząc do poważnych zaburzeń nastroju, depresji, myśli i prób samobójczych.  W bardziej optymistycznym przebiegu może zakończyć się powrotem do normy sprzed kryzysu. Może także stać się punktem zwrotnym w życiu osoby doświadczającej kryzysu i doprowadzić do pozytywnych i trwałych zmian w jej życiu.

 Marek Aureliusz w swoich „Rozmyślaniach” napisał: Jak inne zdolności, każda istota rozumna otrzymała od wszechnatury, tak i następującą: jak ona, wszystko, co jej staje na drodze i przeszkadza, zmienia co do kierunku i przetwarza w ogniwo przeznaczenia, i stwarza z tego cząstkę siebie samej, tak i stworzenie rozumne ma zdolność utworzenia z wszelkiej przeszkody tworzywa swej działalności i użycia jej dla celu, do którego zdąża”.  Trudno się nie zgodzić z człowiekiem, który sam stracił ojca w wieku 11 lat, a jako cesarz musiał stawić czoła wielu ciężkim wyzwaniom: nieustannym wojnom, klęskom żywiołowym, epidemiom.

Czy podejście filozofa, stoika i wielkiego cesarza może nam pomóc w radzeniu sobie z kryzysem? Odpowiedź na to pytanie nie jest prosta. Pomimo, że jesteśmy wyposażeni w zasoby, które pomagają nam radzić sobie z wieloma sytuacjami trudnymi, wyzwaniami i problemami, to jednak sytuacja kryzysowa może się okazać zbyt dużym wyzwaniem, żeby poradzić z nim sobie samodzielnie. Z powodu dezintegracji emocjonalnej i poznawczej część naszych zasobów może być dla nas niedostępna. Nasza energia mentalna może zostać poważnie naruszona. Dlatego ważne jest, aby w sytuacji kryzysowe sięgać po naturalne wsparcie osób bliskich, które mogą nam pomóc przejść przez najtrudniejsze chwile, oferując swój czas, gotowość do wysłuchania i swoją bliskość. Nie zawsze jednak taka pomoc jest wystarczająca. Może się okazać, że najlepszym rozwiązaniem będzie skorzystanie z profesjonalnej pomocy coacha kryzysowego.

 Coach kryzysowy dysponuje wiedzą i odpowiednimi narzędziami, które pomagają wyjść z ostrej fazy kryzysu, wzmocnić zasoby, zwiększyć poczucie wpływu i uruchomić potencjał wzrostu i rozwoju pokryzysowego.

 Coaching kryzysowy możemy podzielić na dwie fazy. Pierwsza z nich zawiera w sobie konsultację kryzysową i elementy interwencji kryzysowej. Jej celem jest przede wszystkim określenie czy rzeczywiście mamy do czynienia z kryzysem czy inną sytuacją, która być może wymaga pomocy innego specjalisty. W tej fazie określamy, z jakim rodzajem kryzysu mamy do czynienia, w której fazie kryzysu znajduję się osoba, jakich trudności doświadcza w różnych obszarach swojego funkcjonowania. Metody pracy dostosowane są do funkcjonowania klienta. Na tym etapie najważniejsze są zapewnienie bezpieczeństwa, wsparcia, normalizacja doświadczeń, psychoedukacja, dbanie o zasoby, pomoc w znalezieniu rozwiązań oraz w planowaniu i monitorowaniu postępów. Coach nie tylko daje przestrzeń do tego, aby klient czuł się wysłuchany i zrozumiany, ale także pomaga mu zrozumieć, co się z nim dzieje. Wyjaśnia krok po kroku na czym polega kryzys i w jaki sposób przebiega. Już samo zrozumienie tego, co się z człowiekiem dzieje w kryzysie, pozwala klientowi odzyskać część kontroli nad swoją sytuacją. Normalizacja doświadczenia pozwala klientowi poczuć, że to co się z nim dzieje jest naturalną konsekwencją sytuacji, w której się znalazł i że każdy, normalnie funkcjonujący człowiek, mierzy się z takim doświadczeniem wielokrotnie w ciągu swojego życia. 

Wszystkie te działania powodują, że klient może szybciej i bardziej efektywnie poradzić sobie z sytuacją kryzysową. Wsparcie naturalne, które człowiek może otrzymać od bliskich i przyjaciół zazwyczaj w mniejszym stopniu zawiera elementy psychoedukacji i normalizacji a opiera się bardziej na wsparciu, pocieszaniu a czasami na komunikatach typu: „Weź się w garść, jesteś silny, poradzisz sobie”. Z tego właśnie powodu pomoc specjalisty może przynieść lepsze rezultaty w krótszym okresie czasu a w wielu sytuacjach zapobiec negatywnym konsekwencjom nie rozwiązania kryzysu.

Kiedy człowiek zaczyna kontaktować się ze swoimi zasobami, stabilizuje się na poziomie emocjonalnym i poznawczym, zaczyna stopniowo odzyskiwać kontrolę nad swoim życiem i skutecznie realizuje zadania, które zaplanował, możliwe jest przejście do drugiego etapu pracy coachingowej. Od tej pory coach wykorzystuje narzędzia i metody coachingu klasycznego, dzięki którym klient może samodzielnie odkryć sens wydarzeń, których doświadcza, odkryć co jest dla niego ważne, czego chce i w jaki sposób to osiągnie. W ten sposób, może wejść na ścieżkę rozwoju pokryzysowego, która może zaprowadzić go w zupełnie inne miejsce, niż to, w którym znajdował się przed pojawieniem się kryzysu.

 Pozytywne zmiany, które zachodzą w czasie rozwoju pokryzysowego mogą wpłynąć na wiele sfer życia człowieka. Mogą wzmocnić jego samoocenę (bo przecież poradziłem sobie z tak trudną sytuacją), dostarczyć ważnych informacji o sobie samych, pomóc w budowaniu wartościowych relacji z innymi ludźmi. Bardzo często przejście przez kryzys psychologiczny powoduje zmiany w filozofii życia, dotykając najgłębszych zakamarków naszej ludzkiej egzystencji.  Kryzys jest jak sito, które zostawia tylko ważne sprawy a odsiewa to, co jest nieistotne i niepotrzebnie absorbujące naszą energię.

 Coaching kryzysowy istotnie różni się od coachingu tradycyjnego szczególnie w swojej pierwszej fazie. Jest bardziej dyrektywny i wykorzystuje znacznie więcej narzędzi z obszaru psychoedukacji i normalizacji. W niektórych sytuacjach wykorzystuje metody z obszaru interwencji kryzysowej. Coach kryzysowy może podpowiadać metody działania, kontaktować się w imieniu klienta z innymi specjalistami, sprawdzać czy klient umówił się na spotkanie. Wszystko dlatego, że klient w sytuacji kryzysowej nie jest w stanie w sposób pełny i świadomy korzystać ze swoich zasobów. Jego energia mentalna może być na wyczerpaniu a dezorganizacja na poziomie emocjonalnym i poznawczym nie pozwala na osiągnięcie zadawalających rezultatów. Dlatego zastosowanie coachingu tradycyjnego w przypadku osoby w początkowej fazie kryzysu może przynieść więcej szkód niż korzyści.  Pamiętając o tym, że sytuacja kryzysowa może być okazją do rozwoju, w świecie, który jest nieustanną zmianą, na koniec jeszcze raz oddam głos nieśmiertelnemu Markowi Aureliuszowi:

„Wszystko co widzisz wnet przemieni natura, która rządzi wszechświatem i utworzy co innego z tego tworzywa, a potem znów co innego z tworzywa owych rzeczy, aby się wszechświat ciągle odmładzał.”

 

BEZPIECZEŃSTWO PSYCHICZNE W FIRMIE

BEZPIECZEŃSTWO PSYCHICZNE W FIRMIE

autor: Dorota Mejri

„Bezpieczeństwo psychiczne to przekonanie, że środowisko pracy jest na tyle bezpieczne, że ludzie są gotowi podejmować ryzyko interpersonalne”.

Amy C. Edmondson

 

 

Rzeczywistość VUCA, w swojej zmienności, złożoności i nieprzewidywalności, wymaga od nas, abyśmy łączyli swoje umiejętności i dzielili się wiedzą. Żaden pojedynczy pracownik nie jest w stanie samodzielnie rozwiązywać złożonych problemów i spełniać oczekiwań coraz bardziej wymagających klientów. Skoro musimy łączyć nasze kompetencje, ważniejsze niż kiedykolwiek staje się to, aby ludzie chcieli dzielić się informacjami, pomysłami i obawami. Żeby mieli odwagę i ochotę zabierać głos w swoich zespołach i w organizacjach.

Żeby to było możliwe, w organizacji potrzebny jest klimat bezpieczeństwa psychicznego. Pozwala on podejmować ryzyko interpersonalne w sytuacjach, które są bardzo ważne dla organizacji, a jednocześnie wymagają od pracownika pokonania wielu wewnetrznych wątpliwości. Jeśli uzna on, że wypowiadając się w danej sprawie, stawia na szali zbyt dużo, będzie wolał milczeć.

 

W jakich sytuacjach możemy mówić o podejmowaniu ryzyka interpersonalnego?

  • Kiedy mówisz swojemu przełożonemu, że pomylił się w swoich kalkulacjach lub przeoczył jakiś ważny czynnik, który ma wpływ na wynik procesu. Ryzykujesz, bo może potraktować to jako podważanie jego autorytetu.
  • Kiedy przyznajesz się, że czegoś nie wiesz, nie umiesz, nie rozumiesz. Ryzykujesz, bo możesz narazić się na złośliwe komentarze i negatywną ocenę.
  • Kiedy dzielisz się swoimi wątpliwościami. Ryzykujesz, bo ktoś może powiedzieć, że podważasz sens działania i nie angażujesz się dostatecznie.
  • Kiedy zadajesz pytanie, bo chcesz lepiej zrozumieć zagadnienie. Ryzykujesz, że ktoś może odebrać to jako krytykowanie jego pomysłu.
  • Kiedy mówisz, że według Ciebie cele są nierealistyczne. Ryzykujesz, bo ktoś może potraktować to jako sianie fermentu w zespole.
  • Kiedy przyznajesz się do błędu. Ryzykujesz, bo ktoś może się zezłościć, ocenić cię lub ukarać.
  • Kiedy informujesz o zaobserwowanych problemach, nieprawidłowościach, niezadowolonych klientach. Ryzykujesz, bo ktoś może poczuć się bardzo zawiedziony, że sytuacja nie wygląda idealnie i nie będzie mógł się pochwalić najlepszymi wynikami w regionie.
  • Kiedy przedstawiasz swój, jeszcze niedopracowany pomysł. Ryzykujesz, bo ktoś może cię skrytykować, wyśmiać lub zignorować.

 Jeśli ryzyko, związane z otwartym mówieniem o swoich obawach, pomysłach i niepowodzeniach jest, w  odczuciu pracownika, zbyt wysokie, będzie milczał. Ryzyko utraty twarzy, komfortu lub stanowiska może skutecznie powstrzymać ludzi, przed angażowaniem się  w niepewne przedsięwzięcia, uczeniem się nowych rzeczy i szczerą rozmową. Konsekwencje takiego zachowania mogą być bardzo poważne dla organizacji.

Pewnego dnia Wojtek jechał samochodem ze swoim promotorem, profesorem, którego bardzo cenił. Profesor prowadził i jednocześnie opowiadał z wielkim zaangażowaniem o swoich najnowszych badaniach. W pewnym momencie Wojtek zauważył w odległości około kilometra niestrzeżony przejazd kolejowy, do którego się zbliżali. Z prawej strony, w oddali, widać było nadjeżdżający pociąg. Im bliżej przejazdu byli, tym bardziej Wojtek nabierał przekonania, że profesor nie widzi nadjeżdżającego pociągu. Bił się z myślami, czy mu o tym powiedzieć. Przypomniał sobie jak profesor reaguje, kiedy zwraca mu się uwagę. Najczęściej zaczyna się złościć i rozmowa z nim staje się mało przyjemna. Potem pomyślał, że przecież nie ma możliwości, żeby tego pociągu nie zauważyć i jeśli zwróci profesorowi uwagę, wyjdzie na głupka. No ale profesor nie zwalniał. „Profesorze proszę zwolnić, pociąg z prawej” usłyszał nagle swój podniesiony głos. „Gdzie?” zapytał profesor, po czym gwałtownie nacisnął na hamulec. Samochód zatrzymał się tuż przed przejazdem, na który w ciągu sekundy wjechał pociąg.  Mało brakowało – pomyślał Wojtek.  Mieliśmy szczęście – powiedział profesor.”

Dlaczego Wojtek podjął ryzyko interpersonalne i zwrócił profesorowi uwagę, pomimo, że obawiał się jego reakcji? Bo czuł, że znalazł się w obliczu realnego zagrożenia życia, a konsekwencje braku zwrócenia uwagi mogły się okazać tragiczne w skutkach natychmiast.  

Konsekwencje braku otwartej komunikacji  w organizacji, nie muszą pojawić się od razu i nie zawsze są tak oczywiste i dramatyczne, jak w przykładzie z pociągiem. Jeśli jednak, konsekwencje interpersonalne mogą się pojawić natychmiast, np. w postaci kary, ośmieszenia i krytyki, to co będzie łatwiej postawić na szalę? Niepewne i być może odległe problemy firmy czy pewną utratę twarzy? No właśnie.

Wcześniej podałam kilka przykładów negatywnych konsekwencji podjęcia ryzyka interpersonalnego. Teraz przyjrzyjmy się temu, co stawiamy na szali, jeśli takiego ryzyka nie podejmiemy. 

  1. Jeśli nie zwrócisz przełożonemu uwagi, że się pomylił w swoich kalkulacjach, może się okazać, że w kluczowym momencie zabraknie materiałów, ludzi lub środków do prawidłowej realizacji procesu.
  2. Jeśli nie przyznasz się, że czegoś nie umiesz, to będziesz udawał, że wszystko jest OK. Takie udawanie będzie cię kosztować sporo energii, czasu, a być może będzie niebezpieczne dla zdrowia i życia innych pracowników.
  3. Jeśli nie podzielisz się swoimi wątpliwościami, to zespół nie weźmie ich pod uwagę i nie będzie miał możliwości przygotowania się na potencjalne problemy w przyszłości.
  4. Jeśli nie zadasz pytania, by zrozumieć zagadnienie, to go nie zrozumiesz, nie będziesz się angażował, albo będziesz uważał, że się nie nadajesz.
  5. Jeśli nie pokażesz, dlaczego cele są nierealistyczne, być może pracownicy, którzy je będą realizować będą uciekać się do nieetycznych praktyk, żeby je zrealizować. (Pracownicy jednego z banków, aby zrealizować nierealistyczne cele sprzedażowe, zakładali fikcyjne konta, prosili znajomych, żeby takie zakładali oraz oszukiwali klientów, informując ich o konieczności zakupów produktów w pakiecie).
  6. Jeśli nie przyznasz się do błędu nie będzie szansy, żeby go naprawić i wyciągnąć z tej sytuacji wniosków na przyszłość.
  7. Jeśli nie będziesz informował o problemach, zamiatał je pod dywan i przedstawiał nieprawdziwe dane, nie będzie szans na usprawnienia i rzetelne analizy. Planowanie w oparciu o nieprawdziwe dane, może doprowadzić do poważnych problemów.
  8. Jeśli nie będziesz przedstawiał pomysłów, nie będzie szans na rozwój i usprawnienia. 

Organizacje, których kultura pozwala pracownikom bezpiecznie wyrażać wątpliwości, przedstawiać pomysły, zadawać pytania, przyznawać się do błędów i podejmować ryzyko, znacznie lepiej radzą sobie w świecie VUCA. Nie da się efektywnie rozwijać organizacji w zmiennym i niepewnym środowisku, kiedy strach blokuje kreatywność, otwartą komunikację i współpracę.

W takich kulturach nie chodzi o to, żeby zawsze było miło i komfortowo. Chodzi przede wszystkim o szczerość, ożywioną dyskusję, troskę o wspólne wartości, konstruktywną niezgodę. W takiej organizacji wzrasta troska o najwyższe standardy działania, a pracownicy stawiają wymagania sobie i innym, są otwarci na ryzyko i wyzwania. 

Amy C. Edmondson, w swojej książce „Firma bez strachu” przedstawiła bardzo ciekawą analizę, w której opisuje w jaki sposób poziom bezpieczeństwa psychicznego i jakość standardów w organizacji, wpływają na jej funkcjonowanie.

 

Niskie standardy

Wysokie standardy

Wysokie bezpieczeństwo psychiczne

Strefa komfortu

Strefa uczenia się i wysokiej efektywności

Niskie bezpieczeństwo psychiczne

Strefa apatii

Strefa niepokoju

 

W firmach, o wysokim poziomie bezpieczeństwa psychicznego, gdzie obowiązują niskie standardy ludzie zwykle są otwarci, przyjaźni, lubią ze sobą pracować, ale mają niewiele wyzwań. Jest miło i przyjemnie, ale szanse na rozwój i uczenie się są niewielkie.

W zmiennym i złożonym świecie VUCA takie organizacje mają małe szanse na długotrwały sukces i przetrwanie.

W firmach, w których zarówno bezpieczeństwo psychiczne jak i standardy są niskie ludzie starają się przetrwać. Pracują, bo „muszą”, ale swoje zaangażowanie lokują poza pracą. Najwięcej energii wkładają w ochronę siebie. Nie podejmują ryzyka, nie wychylają się i kiedy nadarza się okazją odchodzą.

Wysokie standardy, wyśrubowane oczekiwania w połączeniu z niskim bezpieczeństwem psychicznym tworzą strefę niepokoju i prowadzą organizację na manowce. Kiedy ludzie się boją, a oczekuje się od nich doskonałych rezultatów,  dzieje się wiele niedobrych rzeczy, o których pisałam w pierwszej części artykułu. 

Jedynie wysokie bezpieczeństwo psychiczne w połączeniu z wysokimi standardami pozwala organizacji osiągnąć wysoką efektywność, zaangażowanie pracowników i otwartość na nieustanny rozwój.

 

W jaki sposób tworzyć kulturę organizacyjną, wspierającą bezpieczeństwo psychiczne pracowników, napiszę w kolejnym artykule.

 

 

 

Po wiele ciekawych przykładów i wyników badań w temacie bezpieczeństwa psychicznego w organizacji odsyłam do książki:

Amy C. Edmondson „Firma bez strachu” MT BIZNES, Warszawa 2021