PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

PO CO NAM TE WARTOŚCI SZEFIE?

utworzone przez | wrz 27, 2020 | publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Kiedy i dlaczego powinniśmy rozmawiać w firmie o wartościach?

Czy taka rozmowa ma sens i nie będzie dla pracowników zbyt abstrakcyjna?

W jaki sposób system wartości może pomóc w budowaniu zaangażowania pracowników, a co za tym idzie w zwiększeniu efektywności całej organizacji?

I jaka jest w tym rola lidera?

Odpowiedzi na te pytania pomoże udzielić pewna historia, którą opowiedział mi kiedyś bardzo doświadczony dyrektor produkcji. Oto ona:

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wiele lat temu, przeprowadzaliśmy w naszej organizacji transformację Lean. Pierwsze efekty naszych działań tak spodobały się prezesowi, że zachęcał nas do poszukiwania kolejnych pomysłów, które stały by się dla nas źródłem inspiracji i rozwoju dla naszej firmy. I tak pojawił się pomysł, żeby zaprosić do naszej fabryki konsultanta z Japonii. Naszego gościa od początku zainteresował system wartości, nad którym pracowaliśmy bardzo długo, angażując wiele sił i środków, także finansowych.

W pewnym momencie zadał nam pytanie, które okazało się być dla nas przełomowe:

” A co robicie na co dzień z tym systemem wartości? W jaki sposób żyje on w waszej organizacji?”.

I wtedy pomyślałem sobie: „Faktycznie, wydaliśmy duże pieniądze na coś, co w tej chwili jest…. martwe” Poza tym, że nasz system wartości był interesujący, wypracowany przez pracowników operacyjnych, spisany a ludzie deklarowali, że chcieliby go przestrzegać, nic się z nim więcej nie działo.

W pewnym momencie, z ust konsultanta, padło zdanie, które zdeterminowało moje działania przez kolejne miesiące: „Wasze wartości muszą być elementem codziennej odprawy, w przeciwnym razie możecie je schować do szafy, efekt będzie taki sam”.

Na początku sama myśl o zajmowaniu się wartościami wzbudzała moje negatywne emocje. Nie lubiłem takich „miękkich” tematów. Uważałem siebie za bardzo racjonalnego, konkretnego szefa i rozważania o wartościach były dla mnie po prostu marnowaniem cennego czasu. Nie widziałem sensu i powiązania takiej rozmowy z możliwością zwiększenia wyników firmy. A właśnie na konkretnych wynikach, wskaźnikach i liczbach skupiałem się najbardziej.

Ponieważ jednak prezes, zafascynowany nową ideą, polecił nam ją zrealizować w praktyce, zacząłem się zastanawiać, jak mam to zrobić. Wtedy właśnie dotarło do mnie, że ja po prostu nie wiem jak o tym z ludźmi rozmawiać. Trochę się tego bałem. Ale najbardziej przerażała mnie myśl, że będę się musiał przed nimi otworzyć i nie miałem pojęcia jak to zrobić.

Przez pierwsze trzy miesiące zostawałem w firmie po 18 godzin dziennie, żeby być na odprawie każdej z trzech zmian i rozmawiać o wartościach. Nie było to dla mnie wielkim wyzwaniem, gdyż w tym okresie byłem rasowym pracoholikiem. Na początku mówiłem tylko ja, a pracownicy czekali aż skończę, żeby przejść do rozmowy o wynikach i konkretnych problemach, które wydarzyły się na zmianie. Zastanawiałem się, dlaczego nie chcą odpowiadać na pytania dotyczące wartości. W końcu doszedłem do wniosku, że muszę trochę inaczej je sformułować i zamiast pytać:” Jak rozumiesz wartość „współpraca”?” zacząłem pytać: „Jakie zachowania wskazują na to, że realizujemy w praktyce wartość „współpraca”? Od tego momentu nastąpił przełom. Najpierw odezwała się jedna osoba, potem kolejne. Po kilku miesiącach konsekwentnych działań, krótka rozmowa o wartościach stała się standardem w czasie naszych spotkań.

Co zyskaliśmy dzięki wprowadzeniu wartości w życie?

Po pierwsze ludzie przestali ukrywać rzeczy, które wcześniej były zamiatane pod dywan. Ciągłe rozmowy o tym czego chcą i jak być powinno, sprawiły, że zaczęły ich uwierać te zachowania, które nie były zgodne z systemem wartości. Potrafili o nich mówić nie tylko w czasie naszych spotkań, ale także w codziennych rozmowach między sobą. Nauczyli się jak to robić w sposób otwarty i bezpośredni.

Po drugie, kiedy przychodziły do nas nowe osoby bardzo szybko uczyły się oczekiwanych zachowań od swoich kolegów.

Zaobserwowałem także, że znacznie poprawiła się atmosfera a ludzie byli bardziej skłonni do współpracy. Problemy nie były zamiatane pod dywan, tylko rozwiązywane przez pracowników, a ja ich w tym wspierałem. Nie muszę chyba dodawać, że miało to pozytywny wpływ na efektywność naszej pracy.

Kiedy rozmowa o wartościach stała się dla nas rutyną, pracownicy zaczęli modyfikować nasze spotkania, wymyślając rymowanki i wierszyki dotyczące wartości. Ich pomysłowość w tej kwestii była ogromna. Ja też byłem już wtedy innym szefem. Przy okazji nauczyłem się wielu nowych umiejętności. Na przykład tego, że sposób w jaki zadaję ludziom pytania ma ogromny wpływ na jakość odpowiedzi, jakie otrzymuję. Z czasem przekonałem się, że tak niedoceniane przeze mnie „miękkie” tematy, były tak naprawdę kluczowe w zarządzaniu.

______________________________________________________________________________________________________________________________

Wspólnie wypracowane i opisane przez zespół wartości, to fundament jego działania. Jednak dopiero wprowadzenie ich w życie, poprzez regularne rozmowy, może spowodować widoczne zmiany w funkcjonowaniu zespołu. Stają się one bowiem punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji.

Budują poczucie współodpowiedzialności i pomagają tworzyć atmosferę współpracy. Dają pracownikom poczucie przynależności do zespołu, bez względu na narodowość, wiek, płeć i inne czynniki.

Wspierają działania motywacyjne, pozwalając szefowi odwoływać się do tego, co ważne dla całego zespołu, przez co ułatwiają korygowanie niewłaściwych zachowań pracowników.

W jaki sposób twój zespół może wprowadzić wartości do codziennej pracy?

Na początku trzeba stworzyć zestaw wartości (5-6), które są ważne dla waszego zespołu. Można to zrobić na zespołowym spotkaniu lub warsztacie. Ważne jest, aby w jego tworzenie byli zaangażowani wszyscy członkowie.

Co możesz zrobić jako lider, żeby wartości żyły w twoim zespole?

Każdego dnia, w trakcie spotkania operacyjnego wybierz jedną wartość z waszej listy, powiedz jak ją rozumiesz w praktyce i zapytaj o to samo dwie lub trzy osoby z zespołu. Następnego dnia wybierz inną wartość i zaproś do wypowiedzi kolejne osoby.

Rozmowa o wartościach w trakcie codziennej odprawy sprawia, że skupiacie się jako zespół, nie tylko na tym, jakie osiągacie rezultaty, ale także w jaki sposób to robicie. Rozmawiacie nie tylko o wskaźnikach, ale także o swoich wzajemnych relacjach, oczekiwaniach i pojawiających się problemach. Przy okazji możesz sprawdzić, jak twoi pracownicy rozumieją „uczciwość”, „wzajemną pomoc” czy „otwartość”. Będziesz zaskoczony jak trafne będą ich spostrzeżenia i wartościowe ich wskazówki. Wystarczą 2 – 3 minuty dziennie, aby wartości zaczęły żyć w twoim zespole i robić dobrą robotę, zamiast wisieć na ścianach jak wyrzut sumienia. Inwestycja czasu wydaje się niewielka a uzyskany efekt ogromny. Od tego momentu zmiana kultury organizacyjnej nabiera właściwego kierunku i dynamiki.

 Wdrożone wartości:

  • Pomagają stworzyć zestaw preferowanych postaw i zachowań, które pozwalają firmie wyróżnić się na tle konkurencji i przyciągnąć do niej odpowiednich pracowników.
  • Kształtują kulturę organizacyjną firmy.
  • Promują etyczne postawy i zachowania wśród pracowników.
  • Zmieniają sposób komunikacji w poszczególnych zespołach i w całej organizacji.
  • Ułatwiają budowanie zaufania pomiędzy współpracownikami.
  • Zmniejszają obawę przed konstruktywnym konfliktem.
  • Zwiększają lojalność i zaangażowanie pracowników.
  • Stanowią oparcie w kryzysowych sytuacjach.
  • Nadają głębszy sens biznesowi.

 Podążanie we właściwym kierunku bywa trudne, szczególnie jeśli na horyzoncie pojawiają się atrakcyjne i kuszące opcje pójścia na skróty, wbrew wyznawanym wartościom. Przynoszą one zwykle krótkotrwałe korzyści, ale w dłuższej perspektywie pozostawiają rozczarowanie i niesmak.

Wartości są jak kompas, który w sytuacjach wątpliwych zawsze pomaga nam podążać we właściwym kierunku.

 

PAPIEROWY LIDER

PAPIEROWY LIDER

utworzone przez | wrz 13, 2020 | publikacje

autorzy: Dorota Mejri, Piotr Bielawski

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska. 

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi. 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze. 

 

Papierowy lider to człowiek, który: 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.  
  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania. Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem. Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie. Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym. Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.    
  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań. John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.  
  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”. Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.  
  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów. 
  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu. Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.  
  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.  
  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba. Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.  
  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi. Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.  
  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny. Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja. 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.  

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera: 

  1. Zmienić „lidera” – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zwolnić „lidera” – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Odejść od „lidera” – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.  

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele. 

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Istnieje zasadnicza różnica między byciem na stanowisku a byciem liderem. Posiadacze stanowisk, nawet najwyższych, nie stają się automatycznie liderami. Prawdziwi liderzy nie zawsze posiadają stanowiska. Istotna różnica między nimi znajduje się w odpowiedzi na pytanie czy i dlaczego podążają za nimi ludzie.

Jeśli podążają za nimi z powodu jakiejkolwiek zewnętrznej presji a nie wewnętrznego przekonania, to najprawdopodobniej mamy wtedy do czynienia z posiadaczem stanowiska.

Lider sprawia, że ludzie chcą za nim podążać, poświęcać czas na realizację jego wizji i robić więcej niż trzeba z zaangażowaniem i dumą, bo wierzą mu jako człowiekowi.

 

Posiadacza stanowiska nazwałam papierowym liderem, ponieważ w rzeczywistości jest on nim tylko na papierze.

 

Papierowy lider to człowiek, który:

 

  1. Przestał się rozwijać. Być może już dość dawno temu. Zdarza się to wtedy, kiedy osiągnie poziom, który według niego jest tym wystarczającym i wtedy zwalnia tempo. Sam fakt, że przestaje się rozwijać i stawiać sobie wyzwania już jest niekorzystny zarówno dla niego jak i dla jego zespołu. Ale jeszcze gorsze jest to, że taki papierowy lider ogranicza rozwój innych ludzi. „Ja nie potrzebuję to ty też nie musisz” – odpowiada pracownikowi, który chce się szkolić, wdrażać nowe pomysły, eksperymentować. Ale najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, kiedy papierowy lider, postępuje w ten sposób w obawie przed utratą swojej pozycji lub swojego stanowiska. Nie będzie tolerował wokół siebie ludzi, którzy mogą się okazać lepsi, mądrzejsi, efektywniejsi i bardziej lubiani przez innych pracowników.

 

  1. „Wie już wszystko”, a w zasadzie ma przekonanie, że wie już wszystko. Jest to bardzo niebezpieczne, bo skoro ktoś ma poczucie, że wie już wszystko, to przestaje zadawać właściwe pytania.

Właściwe pytania wynikają z ciekawości, z chęci zrozumienia, refleksji, potrzeby ciągłego stawania się lepszym liderem.

Marshall Goldsmith w przedmowie do książki Marilee Adams „Myślenie pytaniami”, przekonuje, że „możemy stać się skuteczniejsi i wydajniejsi, jeśli skupimy się bardziej na nauce niż na wydawaniu opinii”. Oznacza to, że szczególnie liderzy powinni uczyć się zadawania pytań, proszenia o pomysły, słuchania bez wydawania osądów oraz rozwijanie w sobie nawyków dziękowania za sugestie.

Papierowy lider słucha z pozycji sędziego, który ocenia, krytykuje i ogłasza wyrok. Prawdziwy lider słucha z pozycji ucznia, który chce zrozumieć i pomóc zrozumieć innym.

Kiedy papierowy lider zadaje pytania, to ich celem jest: ustalenie „winnego”. Prawdziwy lider pyta po to, by pomóc innym stawać się coraz bardziej samodzielnymi i gotowymi do brania odpowiedzialności ludźmi.  

 

  1. Ma poczucie, że musi znać odpowiedź na wszystkie pytania, które zadają mu pracownicy i ma skłonność to tego, żeby dawać im gotowe rozwiązania. No bo przecież jest liderem. Prawdziwy lider nie boi się przyznać, że czegoś nie wie, ale nawet jeśli ma gotowe rozwiązanie to zachęca ludzi do samodzielnych poszukiwań.

John Maxwell napisał „Dobrzy liderzy starają się postępować tak, by ludzie mieli do nich zaufanie. Wielcy liderzy tak wpływają na ludzi, by ufali oni sobie samym”.

 

  1. Nie okazuje wdzięczności, powtarzając ciągle:” Sam do wszystkiego doszedłem, nikomu nic nie zawdzięczam” albo „Za co mam być wdzięczny, przecież ten człowiek wykonuje tylko to, co do niego należy”.

Prawdziwy lider jest wdzięczny wielu ludziom. Potrafi wypisać całą listę osób, którym coś zawdzięcza, nawet jeśli są to drobiazgi. Szczerze docenia swoich pracowników, nawet jeśli nie osiągają spektakularnych wyników. Zawsze znajdzie coś, za co warto im podziękować.

 

  1. Jest mściwy a jego obniżone poczucie własnej wartości ciągle domaga się „krwi”.

Prawdziwy lider jest wspaniałomyślny, choć nie unika konfrontacji i trudnych rozmów.

 

  1. Nie chce ponosić negatywnych konsekwencji swoich decyzji. Jeśli sprawy nie idą po jego myśli, szuka winnych. Sukcesy, także nie swoje, z radością przypisuje sobie. Nie ma z tym żadnego problemu.

Prawdziwy lider czuje się odpowiedzialny za porażki swojego zespołu i zastanawia się nad tym, w jaki sposób sam się do nich przyczynił. Wyciąga z nich lekcje wspólnie ze swoim zespołem. Sukcesy są świętem dla całego zespołu.

 

  1. Nie przekazuje informacji ale wykorzystuje je do wewnętrznych rozgrywek. Czasami po prostu o to nie dba, ale częściej świadomie manipuluje przepływem informacji, tak żeby mieć nad wszystkim kontrolę. Arbitralnie decyduje o tym, co i komu przekaże. Informację zwrotną traktuje jak atak.

Prawdziwy lider jest transparenty, otwarty i gotowy do dzielenia się informacjami, nawet tymi trudnymi.

 

  1. Jest w stanie poświęcić ludzi dla własnego dobra. Nie broni ich i nie walczy o nich kiedy trzeba.

Zrobi pokazową awanturę przy kliencie, nie mając pewności co się właściwie stało. Znajdzie kozła ofiarnego w każdej sytuacji i poświęci jego godność, dobre imię a często nawet zwolni go z pracy bez mrugnięcia okiem. I to wszystko z pełną świadomością, że to on powinien odpowiedzieć za problem.

Prawdziwy lider stoi murem za swoimi ludźmi. Będzie ich bronił i dbał o to, żeby nikt nie naruszał ich godności. Prędzej poświęci swoje stanowisko i swoje dobre imię aniżeli pozwoli, żeby ktoś niesprawiedliwie potraktował jego ludzi.

 

  1. Ma papierowe wartości. Widać je wszędzie na kolorowych plakatach i ulotkach. Odwołuje się do nich na zebraniach, pouczając i dyscyplinując swoich ludzi. Sam jednak traktuje je czysto instrumentalnie, dlatego jego działania nie są spójne z tym co głosi.

Prawdziwy lider postępuje zgodnie z tym, co deklaruje. Nawet wtedy, kiedy nikt go nie widzi. Nie musi udawać, bo postępowanie zgodnie z głoszonymi wartościami jest dla niego czymś naturalnym, nawet jeśli nie zawsze łatwym.

 

  1. Wykorzystuje strach, żeby osiągać swoje cele. Tak naprawdę boi się ludzi, nie spotyka się z nimi twarzą w twarz, albo spotyka się tylko z garstką wybrańców, którzy z tylko jemu wiadomych powodów mogą dostąpić tego zaszczytu. Często nie potrafi kontrolować swoich emocji. Jest nieprzewidywalny.

Prawdziwy lider buduje atmosferę zaufania. Wie, że strach może sprawić, że ludzie będą zachowywać się w określony sposób, ale tylko po to, żeby uniknąć kary. To nie jest dobra motywacja.

 

Nie każdy papierowy lider przejawia wszystkie opisane wyżej zachowania. Ale mistrzowie w tej dziedzinie, dodali by z pewnością kilka punktów do naszej listy.

 

Co możemy zrobić, kiedy nasz lider jest papierowy? Są trzy rozwiązania, z których każde wiąże się w jakiś sposób ze zmianą lidera:

  1. Zmienić lidera – możemy spróbować uświadomić mu, że jego działania wpływają niekorzystnie na zespół i całą organizację. Może się uda wpłynąć na niego i sprawić, że zacznie zachowywać się inaczej. To wymaga dużych umiejętności społecznych, ale nie jest zupełnie niemożliwe.
  2. Zmienić lidera – powołać na jego miejsce kogoś innego. W niektórych sytuacjach jest to bardzo trudne, bo papierowy lider potrafi mocno zawalczyć o swoją pozycję.
  3. Zmienić lidera – odejść z zespołu lub organizacji. To rozwiązanie wymaga podjęcia przemyślanej decyzji. Bywa, że jest wybierane w momencie, kiedy relacje z szefem są już naprawdę nie do zniesienia.

 

„Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić” odpowiedzą niektórzy. Całkowicie się z tym zgadzam. Każda z tych zmian wymaga podjęcia działań, które nie zawsze są dla nas oczywiste i proste. Ale przecież to my decydujemy o tym, w jakich okolicznościach spędzimy być może kilka lat naszego życia.

 

A jeśli to Ty jesteś papierowym liderem? Jeśli masz tego świadomość, to już jest dobry początek. Przecież w głębi duszy prawdopodobnie chcesz być takim liderem, za którym ludzie podążają z własnej woli, o którym mówią z dumą, dla którego są w stanie zrobić bardzo wiele.

Być może nie jest jeszcze za późno na zmianę. Warto ją zacząć od 1 punktu naszej listy.