autor: Dorota Mejri

Zawsze kiedy rozpoczynam warsztaty, dotyczące budowania efektywnego zespołu, przywołuję myśl Patricka Lencioniego, którą umieścił we wstępie do swojej książki „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie”.
Napisał w nim:” To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej, zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko”. Następnie dodał: „Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne”.
Pracując przez ponad 20 lat z różnymi zespołami mogę powiedzieć, że w tych kilku zdaniach zawarł samo sedno. Byłam świadkiem, jak zaczynały się sypać ambitne projekty, bo ludzie nie potrafili ze sobą rozmawiać. Widziałam spotkania, podczas których ludziom wydawało się, że rozwiązują wspólny problem, a potem okazywało się, że wiele osób zrozumiało go zupełnie inaczej i spotykali się pod ścianą. Wysłuchałam setek historii, w których problemy we wprowadzaniu zmian wiązały się z brakiem zaufania i niechęcią do angażowania pracowników w ten proces. Siła pracy zespołowej jest ogromna, a jej brak może mieć fatalne w skutkach konsekwencje dla organizacji.

Czy rzeczywiście zbudowanie silnego zespołu jest proste? Tak, można by je opisać w kilku krokach. Trudność w ich wdrożeniu polega na tym, że ludzie, którzy te zespoły tworzą, wnoszą do nich ogromny bagaż swoich oczekiwań, doświadczeń z przeszłości, ograniczających przekonań, ambicji, nawyków i wielu innych aspektów, które kształtują ich charakter.
Jest to materiał na bardzo obszerną i z pewnością bardzo ciekawą analizę. 

Dzisiaj jednak chcę się skupić na TRZECH czynnikach, które mogą w bardzo istotny sposób wpłynąć pozytywnie na pracę zespołową. 

CZYNNIK PIERWSZY– RÓŻNORODNOŚĆ POZNAWCZA

Na początku powołam się na ciekawe badania, które przeprowadzili konsultanci brytyjskich szkół biznesu Alison Reynolds i David Lewis.
Szukając czynników, które mają pozytywny wpływ na efektywność pracy zespołowej wzięli pod uwagę różnorodność. Na początku skupili się na różnorodności, mierzonej takim zmiennym jak: wiek, płeć i przynależność etniczna. Przyjęli hipotezę, że zespoły, które są bardziej różnorodne w zakresie powyższych zmiennych, będą bardziej kreatywne i produktywne niż mniej zróżnicowane. Co się okazało?
Badania, które przeprowadzili ponad 100 razy w ciągu ostatnich lat nie potwierdziły takiej korelacji. Badali zróżnicowane grupy z różnych środowisk – dyrektorów, studentów MBA, menedżerów, naukowców, nauczycieli, nastolatki – a obserwacje były podobne. Niektóre grupy osiągały w badaniach wyjątkowe rezultaty inne wypadały bardzo źle, ale nie miało to nic wspólnego ze zróżnicowaniem zespołów pod względem płci, wieku i przynależności etnicznej.
Badacze postanowili przyjrzeć się mniej widocznym zmiennym, żeby zrozumieć jakie czynniki prowadzą jedne zespoły do sukcesu a inne do porażki.
Tym razem skupili się różnorodności poznawczej, którą najogólniej możemy określić jako różnice w sposobie przetwarzania informacji.
Zainteresowali się tym w jaki sposób jednostki myślą w nowych sytuacjach, jak radzą sobie z nowymi, złożonymi problemami i w jaki sposób takie zróżnicowanie wpływa na jakość rozwiązywania problemów przez zespoły.
Wykorzystali do tego narzędzie AEM CUBE – stworzone przez Petera Robertsona – psychiatrę i konsultanta biznesowego. Obejmowało ono dwie zmienne:
1. Knowledge processing (przetwarzanie wiedzy) – czy badani wykorzystują istniejącą wiedzą (fakty) czy tworzą nowe rozwiązania gdy spotkają się z nową sytuacją
2. Perspective – czy skupiają się na swojej własnej perspektywie, czy wolą wykorzystywać perspektywę zespołową               w nowych sytuacjach.
Wyniki badań były jednoznaczne: Zespoły bardziej zróżnicowane pod względem poznawczym pracują lepiej. W takich grupach zaobserwowano wyższy poziom współpracy, lepsze identyfikowanie problemów, skuteczniejsze docieranie do informacji, wyższą dyscyplinę pracy ale także przekraczanie reguł, łamanie standardów, wprowadzanie nowych rozwiązań.
W sytuacjach, kiedy zespoły mierzą się z nowymi, niespodziewanymi i złożonymi sytuacjami brak zróżnicowania poznawczego jego członków sprawia, że mają one ograniczoną zdolność do przyglądania się problemom z różnych perspektyw, wykorzystywania różnych sposobów pracy (eksperymenty vs. analiza) oraz tworzenia nowych rozwiązań. Podobnie się dzieje w sytuacjach, kiedy organizacje wprowadzają zmiany. Zwykle szukają wtedy tzw. adwokatów czy agentów zmiany, którzy pomogą przeprowadzić ten proces w całej organizacji. Brak poznawczego zróżnicowania wśród takich osób ma swoje konsekwencje. Po pierwsze zmniejsza siłę oddziaływania na ludzi, którzy myślą inaczej. Po drugie nie reprezentuje zróżnicowania poznawczego wszystkich pracowników wiec redukuje wpływ do tylko określonych grup.
Może się pojawić pytanie a co z zespołami, które zajmują się jakąś określoną kategorią zadań – np. dokonują szczegółowych analiz procesów? Czyż nie potrzeba nam w takim zespole przede wszystkim badaczy, których perspektywą poznawczą są struktury? 
Tu musimy spojrzeć szerzej i potraktować organizację jako system. Jeśli pojawia się problem to może on wynikać                 z poprzedniego etapu procesu i wpływać na kolejny. Dlatego rozwiązywaniem problemów powinni się zająć przedstawiciele więcej niż jednego etapu procesu (działu, komórki) i z różnymi stylami poznawczymi.

CZYNNIK DRUGI– BEZPIECZEŃSTWO PSYCHOLOGICZNE 

Jeśli różnorodność poznawcza jest tym, czego potrzebujemy, aby z sukcesem radzić sobie w nowych, nieprzewidzianych      i złożonych sytuacjach, to znaczy, że musimy stworzyć ludziom takie środowisko pracy, w którym będą mogli w pełni ją wykorzystać.
Okazuje się bowiem, że nawet zróżnicowane poznawczo zespoły nie będą efektywnie pracować, kiedy poziom psychologicznego bezpieczeństwa będzie niski.
Psychologiczne bezpieczeństwo w pracy zespołu – to przekonanie jego członków, że nikt nie będzie karany albo deprecjonowany za zadawanie pytań, dzielenie się wątpliwościami, wyrażanie swoich poglądów, popełnianie błędów, udzielanie informacji zwrotnej.
Jeśli nie ma poczucia bezpieczeństwa, ludzie nie uczestniczą w pełni w pracy zespołu i w związku z tym nie wykorzystują swojego potencjału a synergia stylów poznawczych nie zadziała.

Typowe zachowania w zespołach, które mają niski poziom bezpieczeństwa to:
– szukanie winnych zamiast rozwiązań
– krytyczna reakcja na błędy i niepowodzenia
– brak przestrzeni dla odmiennych opinii, potrzeb, przekonań
– brak przestrzeni dla informacji zwrotnej
– brak przestrzeni do rozmowy 

Aby tego uniknąć, trzeba zadbać o właściwą formułę pracy zespołowej opartą na zaufaniu oraz nieustanie rozwijać umiejętnościach komunikacyjne członków zespołu. Do najważniejszych należą: słuchanie, udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej, umiejętność zadawania pytań, kontrolowanie emocji. Formułą, która doskonale rozwija umiejętności komunikacyjne zespołów jest Action Learning. Dzięki niej uczestnicy uczą się zadawać właściwe i mocne pytania, z których poniższe trzy mogą stanowić przełom w zakresie rozwiązywania ważnych i złożonych problemów. 

– Co robimy dobrze jako zespół?
– Co możemy robić lepiej?
– Czy zgadzamy się co jest sednem problemu?

CZYNNIK TRZECI – WARTOŚCI

Kiedy zróżnicowany poznawczo zespół pracuje w bezpiecznej i wspierającej atmosferze, może osiągnąć bardzo wysoką efektywność. Te dwa czynniki, to już bardzo dużo.
Jest jednak jeszcze coś, co w moim przekonaniu, warto wziąć pod uwagę, a mianowicie system zespołowych wartości. To on ostatecznie może zadecydować o tym, która z wypracowanych opcji zostanie wybrana do realizacji. Jeśli np. dla zespołu ważna będzie uczciwość to szukając sposobu na zwiększenie sprzedaży będą raczej skupiać się na tym, żeby poznać            i zaspokoić potrzeby klienta niż na tym, żeby za wszelką cenę „wcisnąć” mu jakiś produkt, który zalega w magazynie. Jeśli jednak najważniejszy będzie zysk, to z realizacją drugiej opcji nie będzie większego problemu.
Wspólne wypracowanie, a właściwie odkrywanie, zestawu zespołowych wartości i rozmowa o tym, jak poszczególni członkowie zespołu rozumieją je w praktyce, buduje fundament pod jego dobrą współpracę. Jest punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji. Wspiera działania motywacyjne, pozwalając liderowi odwoływać się do ustalonych zasad. Ułatwia korygowanie niewłaściwych zachowań. Buduje poczucie współodpowiedzialności i tworzy atmosferę współpracy.
Z mojego doświadczenia wynika też, że praca nad zestawem wspólnych wartości może pełnić rolę swoistej diagnozy            i odkryć problemy, które stoją na drodze do efektywnej współpracy danego zespołu.

Rzeczywistość VUCA, w której przyszło nam żyć i pracować jest nieprzewidywalna, zmienna, złożona i niejednoznaczna. Tym bardziej warto pamiętać o tym, żeby zespoły, które mają rozwiązywać ważne i złożone problemy, były do tego jak najlepiej przygotowane.
Zapewnienie różnorodności poznawczej, bezpieczeństwa psychologicznego i wypracowanie zespołowego systemu wartości może w tym bardzo pomóc.

Jeśli potrzebujesz dowiedzieć się więcej na ten temat i znaleźć najlepsze rozwiązania dla Twojego zespołu, napisz do nas. Chętnie pomożemy.

Linki, do artykułów, zawierających cytowane badania:

• Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse
• The Two Traits of the Best Problem-Solving Teams